集團企業資金集中管理存在的問題與對策

摘 要：集團企業隨著業務的不斷增長，經營格局在擴大，為防范資金管理風險，降低企業資金成本，對集團資金進行集中管理刻不容緩。在實際工作中資金集中管理為集團提升運營效率、強化內部管理、提高資金周轉效率等方面確實起到有效的管控或改善作用，但在實際資金集中管理過程中尚存在一些問題有待解決。本文通過對集團資金集中管理中存在的問題進行分析，并針對性提出對策和建議，以期提升集團企業財務管理水平，提升企業競爭力。

關鍵詞：集團企業；資金集中；問題；對策

從2000年以來，經過兩次“再造華潤”，華潤集團奠定了目前的業務格局和經營規模，涵蓋了消費、健康、城市建設與運營、能源服務、科技與金融五大業務領域，下設7大戰略業務單元、19家一級利潤中心，實體企業約2000家，在職員工42萬人。多元化業務鏈中的成員企業在集團中各自擔負著不同的職責：零售業為集團輸送強大的經營性現金流、房地產業為集團創造更多的利潤、燃氣業體現集團的公眾服務理念……。對這龐大的集團，如何有效加強資金風險管控，合理調度資金資源，降低融資成本，成為企業發展的關鍵，因此集團企業資金集中管理勢在必行。

一、集團企業資金集中管理的重要性

（1）資金聚合提高資金使用效益

對于集團制企業，下屬成員企業有全資公司、控股公司、參股公司，同時成立方式又分新設、收購、吸收合并等，成員企業的管理模式和管控能力各不相同，分布區域較為分散，目前僅燃氣這級利潤中心就有約250家下屬成員企業。企業規模參差不齊，資金狀況各不相同。由于燃氣行業的特殊性，前期投資較大，對于很多新設公司來說注冊資本金難以保障公司初創期階段的資本性支出，必須對外貸款才能保障管網的建成投運。而很多老企業由于規模日漸擴大，運營狀況良好，充裕的資金無法得到高效的利用。多方資金在集團“資金池”中融合再分配，最大效率的創造價值，同時降低財務成本，免去成員企業外部貸款擔保的風險和流程，提高的資金的使用效益。

（2）合理規避資金風險

集團企業下屬成員企業較多，資金管控不到位可能會人為造成資金風險。資金內控管理是近幾年來集團風險管控的重點工作，集團應整合下屬成員企業資金資源，完善內控體制和資金風險管控制度，有利于資金統籌和風險控制，可以有效避免因各種原因造成集團經濟損失。

（3）有助于實現集團整體戰略目標

國家加快推進供給側改革，在重點推進“三去一降一補”的形勢下，集中下屬成員企業的資金，內部調配，減少集團整體財務費用。同時讓成員企業實現“去扛桿”目標，促進

整個集團健康發展。通過資金集中管理，實現對資金資源的高效利用，使成員企業與集團保持統一的戰略目標。

二、集團企業資金集中管理的現狀

目前集團企業資金集中管理采用“收支兩條線”，收入戶資金每天定時上收成員企業資金至集團“資金池”。成員企業根據自已的業務需求，可以在每個工作日中在TSS資金系統中制單，形成已完成內部審核需要支付的業務明細，集團財務資金組自動完成當天成員企業資金的下拔，在固定的時間節點完成業務的支付。

成員企業在“資金池”中的存款可選擇定、活期分別計算利息。而需要融資的成員企業根據自己資金缺口狀況和資金用途，向集團申請內部借款。由于集團整合整體利益，合理配置資金，提高了資金使用效率，降低了企業融資成本，加快資金周轉率，增強了集團的經營性現金流，最重要的資金風險得到有效的控制。

三、集團資金集中管理存在的主要問題

（1）資金預算管理體系不健全

成員企業在申請內部借款時需要提供借款資金用途，如借款用途為資本性支出使用時還需要提供集團內部立項的工程項目明細。但企業資金借款到位后，往往會改變資金用途，有可能作為成員企業的經營性現金流周轉使用。在借款周期內，缺乏必要的跟蹤監督。

（2）資金集中不到位

有些成員企業非集團控股，合作股東不愿企業資金被上收，造成集團內資金集中不完全，對這部分企業無法做到資金的合理監管，存在資金管控風險。

（3）與屬地金融機構關系淡化造成財務成本增加

因絕大多數成員企業資金全部上收至集團，成員企業在屬地金融機構無資金沉淀，造成與合作的金融機構關系淡化，原來代扣代繳燃氣費業務、上門收款服務均取消或者開始收取服務費，一定程度上也加大成員企業的經營成本。

（4）資金集中管理受信息化影響較大

資金集中管理受信息化程度影響較大，隨著信息化的更新換代，資金集中從原來的人工手動下拔到現在資金系統制單后定時下拔，更加高效快捷。但有些地方銀行不在集團合作的戰略銀行中，還需要成員企業出納手動轉賬到合作戰略銀行的收入戶中方能完成資金上收。資金集中管理的及時性、準確性、完整性取決于信息化系統的對接。同時資金集中管理的數據傳遞有時會因網絡問題造成時間差異，影響成員企業對資金的實時掌控。

（5）考核機制不完善

集團對成員企業的資金集中程度的考核太過寬泛，沒有按企業規模大小分別考核。對規模較小的公司十萬元的波動就會對資金集中度造成較大的影響，而對規模較大的公司上百萬的偏差影響也極小。這樣對規模較小的成員企業資金管理要求比較嚴苛，幾乎不允許有任何的預算外資金收付。資金集中度的考核不僅對支付金額進行匯總考核，成員企業的收入也納入資金集中度的管理范圍，這可能對市場部收款產生負面的影響，盡管收入考核比重較輕，但會讓市場部超資金計劃外收取款項的積極性大大削弱，不利于成員企業的資金回籠。

四、完善集團企業資金集中管理的對策建議

（1）加強資金集中管理監督

集團對資金集中管理需要完善監督約束機制，對內部成員企業由于區域原因無法自動歸集的銀行賬戶，應進行實時有效的監管，以免由于人為因素導致部分收款無法及時足額上收至資金池。對內部借款的成員公司要有后續跟蹤機制，成員企業必須嚴格按照借款時的用途使用借款，做到專款專用，以免借款使用不當導致工程項目實際實施時仍因資金不足而無法投資建設。

（2）加強信息化程度

資金集中管理依賴信息化程度較高，需加快信息化建設，集團對成員企業銀行賬戶的開立、資金上收下拔、資金支付使用及借款等各項管理要真正落實，對大額資金支付權限管控到位，在超限額支付時需要獲得集團相應層級的審批后方能支付完成。另外對合作戰略銀行以外的地方金融機構實現聯動上收，確保資金集中能夠全集團全區域覆蓋。并且做好各系統間的對接，減少人為干預，降低資金支付風險，避免重復勞動。

（3）成立財務共享服務中心

目前集團各利潤中心正穩步推進財務共享上線，在一部分成員公司試運行，利用集團報賬平臺、TSS資金系統完成共享上線成員企業的資金收付。若利潤中心下屬成員企業全部完成共享上線，共享中心必須迭代優化，無論從流程還是管控方面需要進一步提升完善，在最短的時間準確高效完成成員公司的各類款項支付，讓成員企業真正從機械財務向業務財務轉型，從埋頭做賬轉為深入基層部門，加強公司內各項業務數據的分析，聚焦關鍵問題，從財務的角度加強內控管理。

（4）落實現金預算管理

集團應重視現金預算管理，通過核算、預算、合并等系統對現金預算實現實時判斷，對預算偏差較大的現金收付及時提出預警。集團應對大額收支設定限額，超限額必須通過集團審批方可支付。確保資金池內的資金有效的得到控制，避免出現資金使用過度造成資源的浪費。合理調度資金，集中資源投入到集團最重要的戰略項目中，保證集團五年戰略規劃圓滿實現。

（5）加強資金風險管控

為了加強資金風險管控、提高資金使用效率，集團必須對下屬成員企業進行資金整合，采取“收支兩條線”，所有收入歸集集團“資金池”，每天根據業務需要下拔營運資金。對需要借款的成員企業根據申請資金缺口的類別通過審批后進行內部借款，基本不允許從外部銀行貸款，以免產生不必要的融資成本。

五、結束語

集團企業資金集中管理是一個長效管理的項目，是內控管理中最為重要而直接的內容，提高資金集中管理有利于整個集團良性建康的發展，助力成員企業經營規模的快速擴大，高效發揮集團資金集中的優勢，實現集團企業現金價值最大化。

參考文獻

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作者簡介：魏艷（1972.9——）女，會計師，宿遷華潤燃氣有限公司財務負責人，企業內控管理。