國有企業(yè)集團改制重組后的財務管控體系建立

摘 要：在當前國企改革大背景下，國有企業(yè)集團通常經(jīng)歷了一系列改制及重組，力求發(fā)展壯大，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。經(jīng)歷改制及重組的國有企業(yè)集團，通常組織架構較為復雜、各下屬單位歷史管理模式不一。整合后的國有企業(yè)集團如何強化管理成為重要課題。本文以X集團為研究對象，分析改制重組后的國有企業(yè)集團的管理特點及財務管控面臨的挑戰(zhàn)，研究如何構建集團財務管控體系，實施有效的財務管控，從而達到防范經(jīng)營風險，提升集團競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。

關鍵詞：國有企業(yè)集團 改制重組后 財務管控

一、研究背景及意義

在改革發(fā)展的進程中，國有企業(yè)集團通常經(jīng)歷了一系列改制及重組，以求集聚資源，形成整合效應，謀求發(fā)展壯大，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。經(jīng)歷改制及重組的國企集團，通常組織架構較為復雜、各下屬單位歷史管理模式不一。財務管控作為企業(yè)發(fā)展的重要抓手，在企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展過程中居重要地位。改制重組后的國企集團，如何應對集團式財務管理的挑戰(zhàn)，建立高效的財務管控體系，對于整合企業(yè)資源，防范經(jīng)營風險，提升集團競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，具有重要意義。

文章以X集團為例，分析改制重組后的國有企業(yè)集團財務管控存在的問題，研究如何構建集團財務管控體系、實施有效的財務管控，從而實現(xiàn)以戰(zhàn)略定管控、以管控促發(fā)展。

二、X集團簡介及財務管控所面臨挑戰(zhàn)

（1）X集團簡介

X集團是某省級發(fā)行集團，為國有企業(yè)集團，母公司在A股上市。X集團下屬單位近百家，含6家分公司及90余家子公司，其中70%以上是事業(yè)單位改制成企業(yè)后，通過資本市場運作通過股權或現(xiàn)金收購而來。X集團具有以下管理特點：

第一，管理基礎薄弱、管理水平參差。新重組子公司短時間內(nèi)經(jīng)歷改制重組、集團化管理、上市公司子公司“三級跨越式”的管理要求提升，較多子公司因管理基礎薄弱、沒有現(xiàn)代化企業(yè)管理經(jīng)驗難以適應。集團層面來看，子公司管理水平參差不齊，集團管理要求難以落實到位。

第二，集團總部的功能定位。在一個總部對近百家子公司的組織架構下，總部的管理幅度非常寬，管理難以細化。鑒于下屬單位數(shù)量眾多且管理水平參差，加強總部的集團化管理尤為重要。X集團在其中期發(fā)展戰(zhàn)略中，將財務管控作為其重要保障之一。

（2）財務管控所面臨的挑戰(zhàn)

對于X集團而言，上述管理特點在各方面對財務管控提出挑戰(zhàn)，集中表現(xiàn)為：

第一，財務獨立核算及各口徑信息報送要求。不同于初創(chuàng)企業(yè)在構架組織架構時，可充分研判投資關系及下屬機構組織形式。X集團在歷史沿革過程形成了股權投資關系復雜的眾多分子公司，獨立法人要求獨立核算，而國有資產(chǎn)監(jiān)管及母公司上市信息披露等對各口徑信息報送提出要求。

第二，資金管理方面的效益低下。包括終端應收、應付賬款管理混亂；分子公司因資金周轉問題需要舉債，部分子公司資金閑置；總部因為無資金的全面信息，資金調(diào)配無從談起。集團層面財務費用高，未能最大化資金收益，流動性沒有保障。

第三，財務分析與經(jīng)營決策支持缺失。財務信息滯后，及時披露法定財務報表及附注困難重重，財務分析僅針對報表數(shù)據(jù)，缺失業(yè)務分析，對經(jīng)營指導不具參考意義，難以支持經(jīng)營決策。

三、構建X集團財務管控體系

針對以上管理挑戰(zhàn)，構建X集團財務管控體系主要圍繞以下兩方面問題展開，首先要明確財務管控體系的內(nèi)容，即被管控對象、針對被管控內(nèi)容實施何種管控措施；在此基礎上思考解決構建財務管控體系所需的組織保障。

（1）財務管控體系內(nèi)容及措施

第一，會計核算層面執(zhí)行標準化管理。一是統(tǒng)一會計政策及財務制度。遵循企業(yè)會計準則，根據(jù)母公司統(tǒng)一全集團會計政策，包括但不限于會計政策的選擇、會計估計的方法；建立統(tǒng)一的財務制度，重點針對日常收支的資金管理及審批，重大投融資決策制度等。二是統(tǒng)一管理信息系統(tǒng)（ERP）。企業(yè)集團整體信息系統(tǒng)應用架構應遵循統(tǒng)一規(guī)劃與部署，財務需求得到充分的重視，財務應參與財務相關系統(tǒng)建設的每個決策過程并作為重要的決策意見。X集團作為發(fā)行行業(yè)，業(yè)務類型為批銷及零售，采用的是SAP零售解決方案。X集團要求所有下屬單位上線使用SAP系統(tǒng)，通過統(tǒng)一管理信息系統(tǒng)達到業(yè)務財務一體化，使用嵌入信息系統(tǒng)的自動化控制手段，加強財務對業(yè)務的響應與管控的及時性，發(fā)揮財務信息的決策建議功能，實現(xiàn)價值增值。三是明確崗位職責，建立標準化作業(yè)手冊。X集團財務線條各崗位明確職責，并建立標準化作業(yè)手冊。一來可用于人才輪崗、新人培訓，二來明確責任、交接清晰，三來內(nèi)部稽核有據(jù)可依、量化考核。

第二，資金管理層面進行集中管理。以是強化經(jīng)營管控。收入端將應收賬款回款納入各業(yè)務責任部門、各子公司考核，進行重點監(jiān)管；支出端實施集團統(tǒng)一采購、子公司分銷的二級發(fā)行網(wǎng)絡，一舉三得：避免現(xiàn)金采購風險；總部集中結算，以收定支，嚴控付款額度，避免供應商應付賬款為負數(shù)即超額結算的情況；增加議價能力，降低進貨折扣，增強企業(yè)盈利能力。二是實行資金集中管控。在總部建立資金管理中心，利用國有企業(yè)集團的規(guī)模優(yōu)勢在金融市場尋求戰(zhàn)略合作伙伴，可利用合作銀行免費提供的資金系統(tǒng)軟硬件設施，有必要的可進一步建立銀企直聯(lián)平臺。下屬單位在合作銀行統(tǒng)一開設收入與支出專戶，撤銷其他銀行賬戶，做到收支兩條線，即收入戶只收不支、支出戶只支不收，從而避免坐支，減少現(xiàn)金管理風險。通過合作銀行的資金系統(tǒng)或銀企直聯(lián)平臺對收入戶進行實時歸集，根據(jù)下屬單位的預算情況給予定期撥付或虛擬額度授信，同時針對大額資金需求進行一事一批指定撥付，以滿足下屬單位的資金需求。

通過資金集中管控，管理下屬單位分散的閑散資金，形成資金池，在集團內(nèi)部對有資金需求的單位調(diào)撥，從而降低短期貸款利息支出，提高資金收益率，形成資金整合效益。對于有貸款需求的企業(yè)集團，可利用整合優(yōu)勢與合作銀行洽談授予綜合授信額度、貸款利率下浮、統(tǒng)借統(tǒng)還等業(yè)務。

（2）財務管控體系組織保障

第一，建立區(qū)域財務集中管理中心。以區(qū)域為管理單元，建立區(qū)域財務集中管理中心，總部向區(qū)域委派財務負責人，是出于以下考量：一是X集團的組織架構主要為扁平化的總部+子公司制，管理幅度大面臨分身乏術無暇顧及的工作量挑戰(zhàn)，如增設一級公司，管理層級多帶來信息上傳下達的溝通低效率，且不可避免地帶來人財物的資源浪費。在不改變法人主體的前提下，增加管理層級、縮小管理幅度，從而改善總部一對近百家子公司的難題，在管理層級與管理幅度中取得恰當?shù)钠胶狻６荴集團下屬分子公司管理基礎薄弱，管理水平參差不齊。在總部選擇符合崗位職責要求、具備財務負責人素質(zhì)及能力的人員委派至區(qū)域財務集中管理中心，是財務職能實現(xiàn)垂直管控的重要保障。委派財務負責人能夠統(tǒng)一執(zhí)行集團管控標準，更好地落實以上各項財務管控措施，利于總部與下屬單位信息對稱。同時，委派財務負責人的人事與考核權歸屬總部，對總部及下屬單位雙向匯報、雙向負責，避免下屬單位各自為政，重大經(jīng)營決策從集團整體利益出發(fā)。

通過建立區(qū)域財務集中管理中心，減輕下屬單位財務核算及資金管理等日常基礎作業(yè)，支持下屬單位業(yè)務拓展的需要，在建立集權式財務管控體系的同時充分調(diào)動下屬單位的積極性，實現(xiàn)X集團在現(xiàn)代化財務管理方面走出自己的路。

第二，集團層面的保障措施。除以上核算、資金等財務職能實施的管控措施外，集團層面應以推行全面預算管理、健全內(nèi)控體系、建立內(nèi)部審計機制為抓手，落實集團層面的保障措施，將財務管控作為戰(zhàn)略層面的重要保障。一是全面預算管理。全面預算的關鍵在于從業(yè)務出發(fā)，要改變預算就是財務職能依據(jù)歷史數(shù)據(jù)而編制預測報表的觀念，集團層面成立領導班子牽頭的全面預算工作小組，敦促業(yè)務部門重視并積極參與，從預算編制、到執(zhí)行及考核的各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全周期閉環(huán)管理。在預算編制環(huán)節(jié)，全面預算管理的關鍵是業(yè)務先行，以業(yè)務預算為驅(qū)動，落實集團戰(zhàn)略目標及增長目標；制定為達到業(yè)績目標所需的投資預算；在此基礎上進行財務預算。在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，應注重分析預算執(zhí)行的完成情況及執(zhí)行偏差，分析產(chǎn)生的原因，及時調(diào)整經(jīng)營策略，并考慮是否需調(diào)整預算目標。在預算周期結束時，應針對預算完成情況，通過內(nèi)外因分析得出考核結果，形成閉環(huán)管理。二是健全內(nèi)控體系。國有企業(yè)集團應根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》建立健全內(nèi)控體系，尤其重視內(nèi)部環(huán)境建設。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，是內(nèi)控體系的基石，非財務職能憑一己之力可以實現(xiàn)的。集團層面應從治理結構、機構設置及權責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等多方面共同著手。在實施層面應編制各業(yè)務循環(huán)的內(nèi)部控制手冊，并定期更新。內(nèi)部控制手冊應包含各業(yè)務循環(huán)從業(yè)務發(fā)生到財務核算的全流程標準化作業(yè)，具體可采用流程圖及要點說明的形式，要點包括崗位職責、執(zhí)行標準及審批權限。三是建立內(nèi)部審計機制。內(nèi)部審計是健全的財務管控體系中的重要監(jiān)督保障機制。考慮到審計所需的獨立性及企業(yè)內(nèi)部審計的特點，集團層面建立內(nèi)部審計機制的首要重點是設置獨立的內(nèi)部審計職能，與財務職能分離，從而保障其獨立性。內(nèi)部審計應從兩個維度出發(fā)，制定審計方案：覆蓋全部單位，重點針對體量大以及管理基礎薄弱的單位，循環(huán)檢查、持續(xù)跟蹤落實整改要求；覆蓋全部業(yè)務流程，以業(yè)務循環(huán)為單位執(zhí)行以風險為導向的審計，及時關注新生業(yè)務的風險預警，促進新生業(yè)務的管理制度與流程與新生業(yè)務同步開展，在拓展業(yè)務、發(fā)展壯大的同時提升公司風險防范能力。

（3）X集團財務管控體系展望

在實現(xiàn)財務集中管控的基礎上，未來X集團可考慮建立財務共享中心，實現(xiàn)核算共享、支付共享。共享中心通過流程再造，優(yōu)化業(yè)務發(fā)生、單據(jù)審核、核算與支付的流程，實物流與信息流并行，提高業(yè)務處理效率。在共享中心內(nèi)部作業(yè)環(huán)節(jié)，可進行職責細化、提高單個崗位處理的標準化程度，從而提升效率，提高服務滿意度。在財務共享中心模式下，集團財務職能分為三類：總部作為戰(zhàn)略與專業(yè)財務，負責制定標準、資源統(tǒng)籌、落實集團戰(zhàn)略，共享財務負責單據(jù)審核、賬務與資金處理，下屬單位財務作為業(yè)務財務，定位為業(yè)務支持伙伴，輔助下屬單位專注拓展業(yè)務；三類職能清晰地位，相輔相成，提高效率的同時實現(xiàn)價值增值。

四、結語

在國有企業(yè)改革的大背景下，國有企業(yè)集團更應針對自身的管理特點，積極探索各類財務管控方法以應對發(fā)展過程中所面臨的挑戰(zhàn)。文章提出以核算的標準化、資金的集中化管理為財務管控重要內(nèi)容及措施，以建立區(qū)域財務集中管理中心為組織保障，并在集團層面通過預算到考核的閉環(huán)管理實現(xiàn)目標一致、過程一致，通過健全內(nèi)控體系、建立內(nèi)部審計機制實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督，針對改制重組后國有企業(yè)集團的特點構建與其自身發(fā)展相適應的財務管控體系，從而達到整合企業(yè)資源、防范經(jīng)營風險，提升集團競爭力，實現(xiàn)健康、可持續(xù)發(fā)展，為國有企業(yè)資產(chǎn)保值增值做出應有貢獻。

參考文獻

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作者簡介：羅玉晗，畢業(yè)于廈門大學會計系，歷任畢馬威會計師事務所審計經(jīng)理、某省屬國企財務部負責人、現(xiàn)任職于廣州市時代控股集團有限公司。