調動用人主體內生動力的對策研究

蔣建強

[摘 要] 內生動力源于自我完善、自主創新、自我超越和自我發展的一種超越內在動力，它具有創新性、自生性、持續性和群眾性。通過對用人主體內生動力不足的原因分析，提出了激發用人主體內生動力的對策，就是用正能量來引導人、用競爭機制激發人和用活力激發創新。以某高職院校為例，通過改革用人主體的人才機制體制，最大限度地調動人才干事創業激情和熱情，通過崗位設置與人事分配制度改革、職稱評審制度改革和績效考評制度改革，人才機制改革和創新能極大地調動人的內生動力，實行考核制度的改革進一步促進對人才的激勵作用，從而使該高職院校人才高度集聚、群體效應突顯、多個團隊和個人獲佳績。

[關鍵詞] 用人主體;內生動力;對策

[中圖分類號] F272.92[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）07-0051-03

Abstract： Endogenous power comes from self-improvement， self-innovation， self-transcendence and self-development. It has the characteristics of innovation， self-generation， sustainability and mass. Through an analysis of the reasons for the insufficient endogenous power of employers， this paper puts forward countermeasures to stimulate the endogenous power， that is， to guide the employers with positive energy， to stimulate the employers with competitive mechanism and to stimulate innovation with vitality. Taking a higher vocational college as an example， by reforming the talent mechanism system of the employer， we can mobilize the enthusiasm of talent to the greatest extent. Through the reform of post setting and personnel distribution system， professional title evaluation system and performance evaluation system， the reform and innovation of talent mechanism can greatly mobilize the endogenous power of people. The reform of the assessment system further promotes the incentive effect on talents， so that the higher vocational colleges have a high concentration of talents， a prominent group effect， and many teams and individuals have achieved good results.

Key words： employer， endogenous power， countermeasure

一個城市經濟的競爭歸根到底是人才的競爭，哪個城市在引才、育才和聚才機制和體制方面有創新，這個城市就一定會有人才優勢，那么這個城市將會飛速發展。在引才方面，要不斷完善人才引進政策體系;在育才方面，既放手使用，又寬容失敗，為人才施展才華營造才盡所用環境;在聚才方面，采用多種激勵途徑和有效的溝通以留住更多高端人才。

一、調動用人主體內生動力，激發人才創新創業活力

（一）內生動力的內容

內生動力就是本身的動力，而用人主體的內生動力是指因組織內部生存發展需要而產生的自發動力，對用人主體來說，它的知識工作者和生產力將是最有價值的無形資產，用人主體在自身的成長中一定要注重內生動力的發展，而用人主體中文化的內生力量起關鍵作用。作者經過調研分析認為其內生動力來源于自我完善、自主創新、自我超越和自我發展的一種超越內在動力，它會不斷地創造價值和不斷地自我成長，用人主體的內生動力是一種客觀存在，它具有創新性、自生性、持續性和群眾性等四個特性。

（二）用人主體的內生動力不足原因

規劃用人主體的愿景和使命觀，建設積極正向企業文化，規范員工行為，獎勵符合企業文化行為，尊重制度剛性和人性平衡，兼顧制度與人性，是用人主體發展必不可少的文化導向。

1.就其社會層。目前在企業流行一些不良風氣，擺闊氣和講排場，互相攀比和大手大腳地花錢，丟掉艱苦創業，甚至有的干部不派車無法工作，總是在比誰的辦公樓氣派、車子好以及住房好等等。

2.就其企業層。用人主體對臨變應變準備不足，特別是在市場經濟迅速之變化、規模快速增長形勢下，用人主體的創新不足、發展模式沒有更新，缺失動力機制，員工提出改進的思路少了，特別是各層面的相互交流也少了，對初創期那種改革創新、求真務實和艱苦奮斗精神有所弱化。

3.就其員工層。用人主體戰略上藐視競爭對手的成長、發展和進步，往往被自身的良好業績和快速發展蒙蔽，容易產生盲目自大和盲目自信，特別是缺乏危機感和緊迫感，弱化團隊精神，服務意識不強，沒有換位思考，沒有把基層員工、客戶的利益放在首位，更沒有把重心放在創新市場發展上去。

（三）用人主體激發內生動力的對策

1.用正能量來引導人，以人為本鑄就向心力

只有通過加強學習，才能不斷提高職工素質，從而提高領導藝術和管理水平，最終達到提高用人主體的內生動力，再通過知人善用和用人得法，有效地管理好員工，智慧地用好員工，科學運籌和搶抓商機，獲得更高的經營效益，進而達到提高運營績效和核心競爭力的目的。

（1）助推管理創新。企業管理人員通過關心員工成長和關注企業發展，以實現企業與員工共同發展，關注員工深層次的心理需求，特別是要創造一個心理環境，它能夠促進員工奮發向上，激發員工高層次需要，使員工真正從內心感覺出受到尊重，最大限度地發揮員工的能動作用。

（2）優化流程創新。提高效率的根本途徑就是優化流程創新，也是人事管理正常運轉的動力源泉，就是實現制度創新，從而使原來的組織流程、運營模式和經營理念實現徹底改變，建立全新的和按市場規律運轉的企業運營機制和管理業務流程，采取用數據說話、按規章辦事和用制度管人的機制。

（3）探索目標創新。當前急需解決的問題就是引導員工創業干事，要面向國際國內市場，引導員工向世界一流看齊，經常描繪企業美好愿景和組織發展藍圖，通過小的團隊目標和大的企業愿景，引導員工恪守以誠信為本，就會不斷提高組織和團隊的執行力。

2.用競爭機制激發人，以職業精神來培育員工

對用人主體來說，衡量員工綜合品質的標準就是職業素養，而職業技能是員工最基本的職業素養，所以首先要有職業技能，其次要有職業精神，用此種職業精神一定能發動員工去拼搏去創新，在實現個人成長中達到企業的發展和強大。

（1）明晰崗位。從員工的各環節入手，按照國際通行規則和市場化運作，建立一種能上能下、人盡其才的員工流動機制，從效能和精簡的原則，明晰每一位員工的崗位職責，量化標準、確定職數和強化管理，對所有的崗位實施動態管理，實行全員雙向選擇和競聘上崗[1]，優化崗位配置來提升員工的危機感。

（2）績效激勵。完善績效優先和能力為本的導向機制，通過建立不同標準的人才評價體系來管理人才，對于行之有效的激勵制度，既可以外樹形象，又可以內激員工。一是制訂一套完善的績效考核指標和管理體系，同時明確獎懲、責任、方式和內容。二是精心設計指標，根據工作差異和不同崗位，考核指標既要有一定的難度，又要克服太量化繁瑣和過于粗放的兩種極端。三是績效激勵的實施，實行先逐步改善后精益求精的方法，促使員工從某種方式和做法轉變過來，企業看到成果，員工嘗到甜頭，就能使麻煩事成為順利成章了。

（3）規范應用。實施績效考核就是為了發揮員工的主觀能動性、調動員工的積極性和開發員工的創造性。一是以高效和規范為抓手，堅持引導激勵和打造績效相結合的方法，通過逐級推進績效管理工作，實行差別化的收入來激發其內生動力。二是提質增效其實是一把“雙刃劍”，它既能提質增效，也會對員工積極性和穩定性產生影響。

3.用活力激發創新，以創新來激活內生動力

用人主體既需要有創新有活力的管理者，又需要務實盡職和積極進取的員工，增強用人主體內生動力的途徑僅有二種，一種是提高企業創新優勢必須激活管理者，另一種是提高員工的創造力就必須激活員工。

（1）獎懲分明。用人主體要使員工持續地創新而為之努力，就是想讓員工干的更有動力，其方法就是想激勵員工和讓員工干得更有勁。讓員工自覺愿意接受企業獎懲機制，實施品牌分的獎懲機制，品牌分可以是文化貢獻和業績貢獻，文化貢獻包括遵章守紀、客戶表揚、愿意加班、創造價值和提合理化建議等等;業績貢獻就是干事創業、取得績效等。

（2）多元成才。用人主體必須打造人才競相生長的通道，通過青年才俊和技能人才的系列“組合拳”，實施集聚青年才俊和培養技能人才等系列辦法。再用“人才價值本位”來實施多元化成長成才通道，實行管理崗、服務崗和技術崗三類，通過崗位設置來充分調動員工干事創業的積極性，讓員工在自己的崗位上人盡其能、各盡其才地創造業績。

（3）終身學習。員工要適應個體、社會發展而必須持續學習，只有終身學習才能擴大眼界、培養情操和開發潛能，就有個體積極向上的內生動力和執著的信念。用人主體為了提高員工業務能力和增強員工綜合素質，必須打造一個學習性組織，用人主體必須樹立培訓戰略觀念，根據其發展戰略制定培訓計劃，通過培訓來提高內生動力和提高積極性。

二、改革用人主體的人才機制體制，激發人才創新創業——以某高職院校為例進行分析

改革用人主體的人才體制和機制，都說千里馬常有，而伯樂不常有，伯樂就是好機制，形成這樣一個好機制，就能發揮業務、學識上的優勢。政府要突破傳統人事定位，在宏觀上思考用人主體內的人才布局，全面謀劃人才戰略管理和優化人才結構，就必須健全人才優先發展保障機制，為此，政府應向用人主體放權，確立尊重人才，打造竭盡全力、真心實意地為人才服務，實行講究信譽和說話算數的誠信品質。

（一）改革高職院校用人主體的體制和機制

1.完善引才的優惠政策及良好的引人服務措施，不斷引進各類高層次人才和急需緊缺人才。在引才機制體制上，掃清人才流動的障礙和逐步完善人才的管理體制與運行機制;營造良好的尊重人才和重視人才育人環境，推動人才向基層和薄弱學科的流動，激勵人才不斷創新。三是推動產業聚集和實施大產業戰略來集聚人才，為吸引人才的集聚提供動力支撐和經濟環境支持。

2.增強培養本土人才的針對性，切實加大本土優秀人才培養力度。通過建設和拓展“名師工作室”，培養技能傳承人和工匠，實施“師帶徒”代際傳承機制來精準育才。除此之外，制定本土人才培育的政策措施，突出實用型和成長型的導向，最大限度地調動本土人才干事創業激情和熱情。

3.借才引智謀發展，實行高端名家引領工程，對培育對象精準培養，實施不求所有和但求所用的柔性引才機制，實行“店小二”式服務人才思路;改變傳統人事管理體制，建立動態化人事管理機制，按不同區域和行業特點，以及不同的經濟發展水平和不同層級服務等，并依此優化資源配置，進行動態調節;創造人盡其才和廣納群賢的人才環境，為引才、育才和聚才提供貼心式和全方位的服務，讓人才舒心工作，從而使其留得下，建立創新創業良好生態。

（二）以某高職院校為例

某高職院校在近年來推行了一系列的體制和機制改革，首先進行崗位設置與人事分配制度的改革，在崗位設置與聘用中實行科學、競聘上崗、以崗定薪和合同管理等制度，逐步轉換用人機制，實現由身份管理向崗位管理轉變，由固定用人向合同用人轉變。引入競爭機制，改進和完善人事分配機制[2]，調動人才的內生動力，不斷提高教科研、服務管理和行政效能。

1.崗位設置與人事分配制度改革

（1）按需設崗、加強調控。按照辦學定位和發展目標，統籌專業建設和人才培養，兼顧人員結構，確定崗位總量，加強宏觀調控、留足發展空間，實行崗位動態調整和管理。

（2）優化結構、合理配置。以教師隊伍為主體，注重向一線傾斜，造就優秀人才和激勵拔尖人才脫穎而出為重點，提高用人質量與用人效益[3]。

（3）穩中求進、優勞優酬。對管理和專技崗位設置中出現的問題，進一步完善和調整，強化責任和競爭意識，完善各級各類人才遴選、考核評價和激勵機制，營造“聘崗能高能低、待遇能上能下、人員能進能出”的政策，注重將人員待遇與崗位職責、貢獻大小緊密結合，實行崗變薪變、優勞優酬。

2.職稱評審制度改革

深化職稱制度改革邁出新步伐，且快速落地見效，優化專技人才職稱申報條件，修訂評價體系，優化評審條件，尋找專技人才成長和發展的空間，使之更加符合專技人才成長的規律，有利于激發和釋放專技人才的創新創業創造活力。

（1）應用型人才不受論文限制。對高層次急需緊缺人才、優秀青年人才等適當放寬資歷年限要求;破除唯論文傾向，合理設置論文和科研成果要求，推行代表作制度，淡化論文數量要求，不將論文作為評價應用型人才的限制性條件。

（2）建立專業的社會化評價機制。后臺比對，建立誠信機制，實現職稱評選的科學性、有效性和專業性，為人才松綁，激發人才活力;建立以同行專家評審為基礎的業內評價機制，對基礎研究人才、哲學社會科學人才等進行分類評價;專家評審、業務考試、業績展示多種評價方式并行，各系列高級職稱評審中均設置答辯環節。

（3）不拘一格選拔優秀青年人才。大力引進博士人才，共引進77名博士來校任教，對引進的博士經考核，可以直接申報副高級職稱，允許獲得省（部）級科技進步、技術發明、自然科學、人文社會科學等二等獎的主要完成人以及國家級一類技能大賽第一名獲得者等破格晉升正高級職稱等。

3.績效考評制度改革

采取每個條線實行卓越競賽工程，教學條線舉行“教學卓越杯”之課堂教學大賽，總支書記參加黨建組織卓越杯黨建工作創意設計，學生黨支部書記參加大學生黨建品牌培育項目評比，定期進行PPT展示和演說。通過績效考評來提升教師發展能力，提高專技人才的精細化管理水平，更加注重大學生的成長成才。

某高職院校改革成果豐碩，人才高度集聚，群體效應突顯，多個團隊獲評省優秀團隊，先后有18人次入選省“六大人才高峰”、省“333高層次人才”、省“青藍工程”學術帶頭人、省教學名師、省五一勞動獎章等高層次人才，2017年榮獲江蘇省教學成果特等獎，2018年榮獲國家教學成果一等獎，2018年獲省高水平高等職業院校建設單位。

三、結語

通過改革用人主體的人才機制體制，能最大限度地調動人才干事創業的激情和熱情，通過崗位設置與人事分配制度改革、職稱評審制度改革和績效考評制度改革，人才機制改革和創新能極大地調動人的內生動力，實行考核制度的改革進一步促進對人才的激勵作用，從而使得該高職院校人才高度集聚、群體效應突顯、多個團隊和個人獲佳績。但這遠遠還不夠，仍然需要創造更有利的機制體制，開闊更豐富的想象力，采取更大膽的行動，用人主體應激勵和約束并重，激發干部擔當作為。

[參考文獻]

[1]季玉進.關于班組建設管理機制的幾點思考[J].工會理論研究（上海工會管理職業學院學報），2017（6）：33-35，47.

[2]張新華.以人為本強化班組正向激勵、提升員工素質能力[J].現代經濟信息，2017（7）：87.

[3]周海兵，王欣，吳海艷.基于“積分制”考核的班組激勵約束機制建設——以安徽省電力公司為例[J].人力資源管理，2017（1）：114-115.

[責任編輯：王鳳娟]