福州市連鎖小餐飲企業門店店長培訓研究

翁文靜 戴心怡 蔡柵梅 許安心

[摘 要] 2016年初以來，福州餐飲業銷售保持兩位數增長，連鎖小餐飲的發展更勢如破竹。門店店長在連鎖小餐飲企業發展中發揮著重要作用，但店長培訓卻存在方法單一、個性化不足、培訓效果評估不夠深入、培訓后的學習氛圍不強等問題。對此，連鎖小餐飲企業應在勝任力模型的基礎上制定店長培訓模式，開展多樣化的培訓方式，同時加大對店長培訓效果的評估，并輔之以職業生涯規劃與職業認知教育，以期培養出更優質的店長人才。

[關鍵詞] 福州市連鎖小餐飲企業;店長;培訓

[中圖分類號] F272.92;F719.3[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）07-0063-02

在餐飲業受到由于經濟危機所帶來的低迷期、頻現“倒閉潮”之際，有著濃厚美食文化積淀的福州小餐飲卻異軍突起。福州作為中國“小餐飲之都”，每年能誕生300多個品牌。據統計，福州市近幾年崛起的小餐飲品牌已達近百個。如此迅猛的發展趨勢，使得小餐飲市場競爭激烈。而門店店長作為小餐飲企業的靈魂人物，店長素質的高低直接決定了一個門店的經營成敗以及企業未來的可持續發展。隨著連鎖企業的不斷壯大，隨之而來的是店長人才需求的不斷增加。解決連鎖小餐飲企業普遍存在人才需求和瓶頸的問題的關鍵在于，建立并且完善符合企業實際的內部人才培養機制[1]。因而，企業自身需要擁有完整且高效的店長培訓體系，并在發展過程中不斷完善。

一、福州市連鎖小餐飲企業門店店長培訓現狀

福州市連鎖小餐飲企業多采用直營式統一管理，員工以合伙持股形式參與經營管理。以一家門店為例，店長及店長助理可以擁有超過50%-80%的門店股份。這些店長既是“投資人”，也承擔“經營者”的身份。門店店長都經過了嚴格的篩選培訓機制，他們對于企業的創業模式的運行、企業文化都有深入的理解。

1.在培訓課程的培訓師選擇上，眾多福州市連鎖小餐飲企業會在內訓師的基礎上聘請企業外部的培訓老師。其中，內訓師和外訓師所占比例大致為2：1。內訓師主要來自各個職能部門和營運體系的經理級以上的人員以及各個門店評選的優秀店長等，負責給門店員工進行培訓。外訓師主要是來自相關餐飲界的專家以及其他合作公司的講師，給店長及管理層以上人員進行培訓。外訓師能夠加強與其他公司合作交流，同時實現資源共享。

2.在培訓方式的選擇上，除了講授法、師帶徒、企業觀摩等傳統方式。有的企業還會針對店長存在的共性問題，進行提煉設計出店長的素拓課程，從而開展店長素拓活動。不同崗位的員工采用不同的培訓方式。作為一線員工只要采用師帶徒的培訓方式即可。而作為公司職能部門的管理層，就需要打開自身的眼界，把學習到的東西帶回企業內部，結合企業自身情況，再落實到各個部門和崗位。

3.當前福州市小餐飲店長培訓中普遍采用實操考核和管理理論考核相結合的考核形式。實操考試，由直接上級和片區經理對其在店內進行直接考核。考試的時間會事先通知學員，學員可以提前做準備。實操考核通常包括讓學員展示烹飪、收銀等環節的實際操作。側重的是學員的動手能力。管理理論知識的學習主要是通過授課的方式進行的。對于管理理論的考試，會安排在當日的培訓課結束后進行現場考核的。考試通常只有一次機會，所以進行理論知識培訓的學員，都會盡可能高效地汲取上課學習到知識，從而能夠一次性通過考試。

店長培訓是員工成為店長的必經之路，是員工全面了解店長崗位職能和學習掌握店長所需技能和能力的重要手段。不僅讓員工有了清晰的職業生涯規劃，還大大提高員工的工作積極性。此外，店長培訓也給了許多年輕人一個創業的平臺，讓他們從一個投資者變成一個真正的經營者。從企業的角度來說，企業依托自身培訓體系培養人才，不需要靠外部引進，擁有自給自足的能力，不會受制于人，能夠控制企業自身發展的節奏，對外擴展也可以收放自如。

二、福州市連鎖小餐飲企業門店店長培訓存在的問題

（一）店長培訓的方法比較單一

在店長的培訓方法上，大多數的連鎖小餐飲企業還是采用比較傳統的授課法和師帶徒培訓方法。傳統的培訓方法自身存在局限性，不利于學員的全面發展。店長的工作集管理理論性與藝術性于一體，其自身的復雜性和多變性，使得采用單一的課堂教學的培訓方式難以達到期望的教學效果。而師帶徒的培訓方法，對于前期實操方面學習有一定的幫助，但對于店長未來整體素質的提高有局限性。

（二）培訓設計通用性高但個性化不足

福州市連鎖小餐飲企業迅速擴張門店的關鍵在于其店長培養的可復制性。雖然每個企業都針對自身情況設計不同的培訓項目，但是都存在設計個性化不足的問題。大部分企業的培訓項目通常是以店長整體為對象進行設計的，很少考慮到不同店長之間的獨立性和差異化。不能做到根據店長自身“量身”設計培訓項目，滿足不了店長在成長中大量增長的“充電”式培訓需要以及個性化成長的需要。因而不能很好地發揮出培訓的效用，特別在店長自身素質的提高上本應產生的作用。

（三）培訓效果評估不夠深入

大部分福州市連鎖小餐飲企業在進行培訓效果評估時，主要著眼于在反應和學習層面。淳百味作為福州市超級連鎖餐飲管理公司，其培訓評估也只是在當日培訓結束后，給學員發放課程滿意度問卷。但問卷方式會導致答案比較機械，并且受員工的主觀因素影響大。包括淳百味在內的大多連鎖小餐飲企業對行為結果層面的培訓效果評估明顯不足。沒有對上任后的店長建立完善的考評系統，也沒有將培訓效果與培訓后的績效和晉升掛鉤。同時，由于小餐飲企業主要業務集中在門店，因而缺乏專人對店長培訓效果評估進行持續的跟進和監督。

（四）培訓后的學習氛圍不強

在對部分福州市連鎖小餐飲店長調查走訪了解到，許多店長表示通過培訓考核后自身的學習動力明顯下降。每一階段的培訓課程的學習，有老師監督、有考試約束，本身的學習積極性比較高。但在培訓后，一方面，店長崗位的工作比較繁忙，除了門店的經營，還有員工的管理，很難留出一定的時間去自主學習。另一方面，由于餐飲行業的行業特點，員工普遍學歷水平比較低。對于店長自身來說，難以形成主動學習的概念以及明確自身的學習目標。加之公司對于店長培訓后的學習沒有形成具體的考核指標，店長在培訓后的學習狀態自然會懈怠，所以培訓后整體的學習氛圍不強。

三、福州市連鎖小餐飲企業門店店長培訓的優化策略

（一）在勝任力模型的基礎上制定店長培訓模式

勝任力模型（Competency Model）是指要完成某一特定的任務角色所需要具有的勝任力要素的總和[2]。對于連鎖餐飲企業，可以依據已有成熟的店長勝任力模型，提煉出店長的能力素質清單。通過與前期進行素質能力測評的結果以及培訓檔案記錄的比對，識別出當前店長與崗位能力素質的差距，從而制定人才培養的目標。并且可以在每年針對人才培養的目標進行專項的目標管理和考核。在每年年初，根據當年的工作計劃輔之以店長能力素質差距清單，為人才培養的對象制定提升計劃，在年末對人才培養的目標進行反饋和總結。

根據當下連鎖餐飲企業店長人才需求的標準，結合連鎖小餐飲企業自身的實際情況，緊密圍繞店長崗位勝任力，制定“分階段”“分類別”的店長培訓模式。分階段培訓按照學員的認知成長規律，按照學習難度由淺入深、循序漸進來安排培訓進程。這種方式能更大限度地發揮學員的個性專長，從而激發他們學習的主動性和積極性。分類別培訓依據提煉的勝任力要素課程化和目標化，將勝任力要求依據難度、重要程度、工作中出現的頻率次數等進行分類匯總，找出店長在培養中應該知曉和掌握的學習內容。通過有序整合，統一指向店長培養的目標。

（二）開展多樣化的培訓方式

在培訓方式上，除了授課、師帶徒等傳統方式，可以采用工作輪崗、新業務培訓以及店長沙龍的形式。通過工作輪崗可以提升店長對公司總部各個業務部門之間的了解，使店長向公司高層的管理者學習先進的管理方式，同時會激勵店長向更高層級晉升。

新業務培訓針對公司的新業務、新制度以及新目標等進行定期的培訓，從而使店長能站在更高的高度來審視企業發展的新趨勢和新走向。通過對新形勢下產生的變化進行深入地思考和理解，從而使新事物能更好地在今后的工作中貫徹和實施。同時，這種帶有預見性的新業務培訓，能提高店長的主人翁意識和工作積極性，更好地配合新業務開展。

店長沙龍是一種氛圍輕松的交流會，由公司的人力資源部提取目前存在的問題和新的風向標，確定不同的主題，并以一月一次的組織形式進行非正式交流。在店長沙龍上，店長們可以盡情地溝通和交流，并增加彼此之間的了解和協作。這不僅能幫助店長相互學習、取長補短，更能為他們提供一個舒緩壓力的渠道。公司還可以組織優秀店長參與外部知名組織開展的培訓，如長松組織系統培訓等。從而拓寬店長的眼界和胸懷，提升其管理知識和理念。

（三）加大對培訓效果的評估

連鎖小餐飲企業在培訓效果評估上應該增加行為和成果方面的評估，可以考慮采用組織店長年度培養效果評鑒會。培養效果評鑒會對店長在過去的半年至一年內的成長情況進行評價和鑒別。采取的是店長通過展示的方式匯報工作、學習情況，演示完畢后由參會的公司領導以及培訓師進行評分，同時綜合人力資源部提供的店長參加培訓的效果評價，得出最終的評分結果，從而考察店長這一階段的培訓效果，并以此作為店長未來晉升的依據之一。采取年度培養效果評鑒會的方式，使在職店長形成壓力，從而督促店長按照個人發展計劃進行不斷地自主學習。對公司領導而言，可以通過店長展示情況了解店長個人成長情況，不僅能檢驗培訓效果，還能了解培訓項目的優勢和短處，從而不斷優化和改進店長培養體系。

（四）強化店長職業生涯規劃與職業認知教育

第一，讓店長明確自己的定位以及在企業中的重要程度。由于在我國的連鎖餐飲企業中，店長是門店經營的核心，門店之間的競爭從某種角度上來說就是店長與店長的競爭[3]。店長需要通過職業認知教育，認識到連鎖餐飲門店作為企業的基礎和細胞，其門店業績將直接影響到餐飲企業的整體發展。第二，開展優秀企業家的交流座談會。店長可以針對自己的疑惑和困難提問求教，從而對自身的不足和未來發展有更為清晰的方向。第三，在課程中引入成功創業典型案例的介紹，這種方式可以讓儲備人才對未來有良好的愿景，調動員工的工作熱情和積極性。同時，店長們對在職店長，成功創業者經歷的代入感更強，更能引起他們的共鳴，從而內化于心，外化于行。

四、結語

連鎖餐飲企業的發展勢頭猛烈，在其發展的過程中挑戰與機遇同時存在。店長作為企業的靈魂人物，其作用的發揮和引導是企業發展中的關鍵因素。隨著當前連鎖行業規模不斷增長，特別是針對門店店長級別的人才要求越來越高[4]。店長人才要求的提高必然對培訓體系提出挑戰。只有完善店長培訓機制、建立健全店長培訓體系，才能全面提高店長培養的數量和質量，從而促進企業未來的持續和健康發展[5]。

[參考文獻]

[1]趙根良.連鎖零售企業人才瓶頸問題淺析[J].新余學院學報，2012，17（3）：28-31.

[2]MClelland D.C.Identifying competencies with Behavioral Event Interview[J].Psychological Science，1998（9）：331.

[3]盧海濤.基于職業要求的店長人才培養創新[J].成人教育，2012，32（10）：89-90.

[4]曾方俊.連鎖零售企業店長人才培養途徑探析[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2013（6）：22-23.

[5]拓曉瑞，徐久香.我國連鎖經營管理人才培養問題探析[J].廣東科技，2016，25（6）：55-57+60.

[責任編輯：史樸]