運用平衡計分卡進行企業績效管理的適切性分析

錢思毓 丁福興

[摘 要] 平衡計分卡是一套可量化、系統性的績效管理方法，它將企業戰略目標作為出發點和落腳點，從長期目標著手，克服企業短期行為，有利于企業內部的管理溝通，起到激勵員工的作用。通過對比瑞典可口可樂和中國樂百氏兩家公司對平衡計分卡的應用情況，對其平衡計分卡的設計體系做出評價，探究平衡計分卡應用于績效管理要具備戰略目標與指標體系的關聯、文化氛圍與員工績效的互促、外部環境與企業認知的契合等條件。為了更好的使平衡計分卡服務于績效管理，企業需要立足自身，合理制定平衡計分卡，提高全體員工對平衡計分卡的認可度，將平衡計分卡與獎懲制度相結合。

[關鍵詞] 平衡計分卡;績效管理;適切性

[中圖分類號] F426.7[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）07-0087-02

Abstract： Balanced scorecard is a set of quantifiable and systematic performance management methods. It regards the strategic objectives of an enterprise as the starting point and the foothold. It starts from the long-term objectives， overcomes the short-term behavior of the enterprise， is conducive to the management communication within the enterprise， and plays the role of motivating employees. By comparing the application of balanced scorecard in two companies， Coca-Cola in Sweden and Robust in China， the design system of balanced scorecard is evaluated. It is found that the application of balanced scorecard in performance management should have conditions such as the relationship between strategic objectives and indicator system， the mutual promotion of cultural atmosphere and employee performance， and the match between external environment and enterprise cognition. In order to better make the balanced scorecard serve the performance management， enterprises need to establish the balanced scorecard rationally based on their own， improve the recognition of the balanced scorecard by all employees， and combine the balanced scorecard with the reward and punishment system.

Key words： balanced scorecard， performance management， fitness

一、平衡計分卡的概念與價值

（一）概念界定

平衡計分卡是由卡普蘭和諾頓于1992年首次提出的一種企業管理的方法。平衡計分卡與傳統的績效考評方法不同，它是以企業的戰略目標為出發點，結合財務和非財務指標，包含財務、顧客、內部運營、學習與成長四個方面，經過層層分解，將企業戰略目標逐步細化，最終轉化為一些可衡量的指標體系，是一套可量化、系統性的績效管理方法。

（二）應用價值

據中國知網數據可知，以“平衡計分卡”作為關鍵詞搜索，得到2008—2018年十年間的文獻資料8375篇，并且每年研究篇數呈相對穩定的態勢，其中2015年的研究數量高達920篇。可見平衡計分卡的價值之大，內容之多。

平衡計分卡曾被譽為“75年來最具影響力的管理工具之一”，“80年來十大最具影響力的管理理念之一”。其應用價值也可見一斑。

平衡計分卡在績效管理中的價值總體可以概括為如下幾點：一是平衡計分卡將戰略目標作為出發點和落腳點，促進企業向目標方向前進;二是從長期目標著手，克服企業短期行為;三是有利于企業內部的管理溝通，起到激勵員工的作用。

二、平衡計分卡實施的案例對比分析

縱觀國內外，使用平衡記分卡的企業不計其數，其中成功的例子不乏有老牌石油公司美孚、聯想公司、萬科集團等。當然，也有不少企業以失敗告別平衡計分卡。通過選取同為知名食品飲料的瑞典可口可樂和中國樂百氏兩家公司，對其各自的平衡計分卡的應用情況進行案例對比分析，并對其平衡計分卡的設計體系做出評價。

（一）平衡計分卡的成功——瑞典可口可樂公司

1886年，可口可樂在美國橫空出世，一時之間，風靡全球，傳入瑞典。1996年可口可樂在瑞典市場開拓，在之后的兩年中，公司全面投入生產，也在此期間推廣了平衡記分卡。可口可樂瑞典公司在確定實行平衡計分卡后，把公司管理層人員全部召集，開展了連續3天的會議，最終確定了公司的長期目標、戰略規劃、各指標內容與權重以及審時度勢分析內外部形勢。

在財務方面，公司關注投資回報率和收入的增長;在顧客方面，公司對客戶進行滿意度調查，計算回頭客比率，注重客戶對產品的評價;在內部流程方面，公司注重新產品的研發與投入，每件產品占市場的比率與份額;在學習與成長方面，公司注重員工的內在想法，培養員工認同企業的戰略目標，重視員工收入狀況與員工滿意度調查。

通過此次平衡記分卡的推廣與應用，可口可樂瑞典公司的績效管理更加優化，其公司利潤收入也有明顯增加，市場占比份額也不斷提升。

（二）平衡計分卡的失效——廣東樂百氏集團

樂百氏集團是于1989年創辦成功，公司致力于健康飲料產品的生產和管理。2000年，樂百氏被知名的龍頭企業法國達能集團收購，也在之后開展了其平衡計分卡的探索之路。在普華永道的設計和協商下，樂百氏最終確定了企業的戰略目標、為集團公司總部11個部門設計部門層面的績效考核指標體系、25個關鍵崗位設立績效考核指標、28個關鍵崗位復核績效考核指標以及員工個人的績效考核。從中看出，樂百氏主要把平衡計分卡用于員工績效考核，并沒有將四個指標相互聯系，共同服務于戰略目標。再者，有些二級指標的設置過于細化且相近。不僅如此，樂百氏在財務方面的指標制定過于夸大，忽視了企業內外環境，在學習與成長方面的設計也不夠完善，并未對企業的發展與學習做出明確規劃。最終，由于多重原因，樂百氏公司耗資100萬，損耗相當大的人力、物力、財力的平衡計分卡以失敗告終。

通過上述兩個同為知名飲料企業的平衡計分卡探索實例，可以看出，企業使用平衡計分卡進行績效管理要注重適切性問題，使之合理。

三、平衡計分卡的適切性探究

平衡計分卡應用于績效管理要具備如下一些必備條件：

（一）戰略目標與指標體系的關聯

平衡計分卡的財務、顧客、內部運營、學習與成長四大角度相互聯系，密不可分，共同致力于企業戰略，服務于戰略目標。因此，指標體系之間必須緊密相連，并且與企業戰略目標相結合。

通過研究實行平衡計分卡的企業，無論是成功的可口可樂瑞典公司，還是失敗的樂百氏集團，又或是其他企業，他們設計的第一步就是確定企業戰略目標，這也是平衡計分卡實行的必備條件。此外，縱觀可口可樂瑞典公司的四大角度的指標體系設置合理、具有一定的邏輯性與關聯性，促進戰略目標的實現。而樂百氏集團的平衡計分卡設置導致各部門孤軍奮戰，缺少聯系與溝通，把平衡計分卡側重于員工的績效管理，沒有從整體出發。由此可見，指標體系的設計要合理并且與戰略目標結合。

（二）文化氛圍與員工績效的互促

良好的企業文化是企業的軟實力，可以促進企業的持續經營與快速發展。員工是企業正常運行和發展的根本條件，是企業珍貴的人力資源。企業的文化氛圍影響著企業員工，好的文化氛圍可以提高員工工作積極性，增強員工之間的凝聚力，對員工的績效提升有著不可磨滅的導向作用，也對員工和企業的發展有著激勵作用。因此，應充分發揮企業文化的導向作用，使之與員工績效相結合，共同促進平衡計分卡的設計。

如可口可樂瑞典公司在平衡計分卡設計中增加了員工培訓，注重員工的內在想法，了解員工收入情況和滿意度調查。這不妨可以從其企業文化角度進行解釋，可口可樂公司的企業文化關注員工的快樂與價值，從其企業文化可以看出，可口可樂公司始終把員工放在重要位置，關心、愛護員工的工作與成長。這樣一種企業文化促進了員工績效的提升，進而使平衡計分卡成功實施。

（三）外部環境與企業認知的契合

外部市場環境的競爭壓力對企業的生存發展有著激勵作用。當外部競爭壓力大的時候，為了生存與盈利，企業會想方設法進行變革，這也是平衡計分卡實施的內在驅動力。但是只有外部環境的壓力是遠遠不夠的，還需要企業有一定的自我認知，面對壓力，面對淘汰的風險，企業要根據自身的實際情況制定合理的戰略目標，設計符合自身企業的平衡計分卡。

2000年前后，世界食品飲料行業競爭壓力巨大，老牌飲料企業的穩定發展，新興飲料企業的勢如破竹，給樂百氏集團帶來了不少壓力。但可惜的是，樂百氏集團沒有對企業外部環境和自身情況有個合理的認知，在財務方面的細化指標為在2003年之前實現平均年銷售額增長率達到甚至超過25%。這顯然是不切實際的，這種不恰當的自我認知是導致平衡計分卡運行失敗的主要原因。

四、運用平衡計分卡進行企業績效管理的啟示及建議

鑒于平衡計分卡在企業績效管理的適切性，為了更好的使平衡計分卡服務于績效管理，企業需要從以下幾個方面做出努力：

（一）立足自身，合理制定平衡計分卡

古語有云：“甲之蜜糖，乙之砒霜。”對于平衡計分卡的設計也正是如此，照搬別人如“蜜糖”般的平衡計分卡，可能對于自身的企業來說是“砒霜”。對此，企業應立足自身，從實際出發，分析自身企業的內外部環境、企業文化、管理制度等多方面的因素，綜合考量，制定適宜自己的平衡計分卡，使之適切績效管理。

（二）提高全體員工對平衡計分卡的認可度

平衡計分卡的實施，光靠管理層的宣傳、制定、推行是遠遠不夠的，若員工對于平衡計分卡不了解、不認可，結果往往會適得其反。對此，企業應提高全體員工對于平衡計分卡的認可度，進行培訓與開發，使企業上下齊心協力，共同推進績效管理。

（三）將平衡計分卡與獎懲制度相結合

獎賞對于一個人的重要性是不言而喻的，懲罰對于一個人的行為具有規范作用。因此為了更好的實施平衡計分卡，可將其與企業的獎懲制度相掛鉤，對于優秀的員工進行嘉獎的同時，也對不作為的員工進行懲罰，更是對全體員工起到了激勵作用。如此以來，員工的績效管理可有一定的提高。

[參考文獻]

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[責任編輯：王鳳娟]