賦權擴能減負暢通油企基層“微循環”

□ 文/劉凌子

企業基層單元是組成企業最基本的細胞，也是企業最為關鍵的基本組織。細胞的活力決定著企業的活力，也是企業能否健康發展的重要因素。一旦細胞微循環發生阻障，輕則影響企業正常生產經營，重則導致企業日漸式微甚至落敗。所謂“基礎不牢，地動山搖”，這是基本共識，也是眾多企業管理者之所以把基層管理作為重中之重的根本原因。

石油企業素有“強基礎，抓三基”的優良傳統、優良作風，這是大慶精神、石油精神的重要內涵之一。應當承認，石油企業的基層單元—礦、區、隊、站、班，為踐行“我為祖國獻石油”，為保障國家石油安全做出了巨大貢獻。但也應該看到，在國企進入新時代深化改革進程中，在擔當“大國重器”的高質量發展中，其基層單元“微循環”阻障不同程度上存在，制約著企業活力和競爭力。如何進一步暢通企業“微循環”，使動靜脈暢通，毛細血管豐盈充實顯得尤為重要和迫切。

石油企業“微循環”阻障，既有基層單元內生力因素，也有基層單元外“肌體生態圈”因素，更有上層“中樞神經指揮系統”偏離因素。筆者以為，疏通石油企業微循環阻障，以下幾點尤其值得重視：

體制失靈：會戰型計劃型體制仍在慣性發酵

脫胎于傳統會戰型的管理體制，是石油企業管理體制的基本特色。這種體制對集中力量打殲滅戰、突擊戰，無疑起到過重要作用。會戰型體制之后的計劃型體制對國家石油安全、對國家整體經濟戰略的保障也是功莫大焉。無論是會戰型還是計劃型，最根本特征都是權力主導型—以權力對基層進行生產運行指令、配置生產要素資源、考核生產經營結果。

伴隨著市場經濟的確立及企業內部改革的深化，尤其是幾大國有石油公司在資本市場上市，開始對體制機制轉換進行了持續不懈的探索，以期逐步建立與市場經濟相適應制度體系。比如將管理局變為有限公司，將采油礦變為管理區；上層實行大部制，基層隊設班站等，形式上變了，稱呼上改了，但是這并不意味著內涵真正轉變，傳統基因和固有習慣，以及僵化思維等，仍在慣性發酵，侵蝕著龐大機器上的每一根鏈條。這種轉變不是一蹴而就的，致使出現了“新瓶裝老酒”“穿著新鞋走老路”等不和諧音符。突出表現以下幾方面：

一是處科層制模式。以政治型、行政型層級管理，各層級官本位色彩濃厚，嚴格按照國家行政序列設置各層級管理者，對應享受相應待遇。即便是技術序列人員，也要對應享受相應行政序列待遇，致使人們盡最大努力追求官員化，只對上負責，不對生產實際負責。二是指令式生產。嚴格按照計劃指令進行生產組織運行，一切以上級指令進行資源配置，“修廚房的錢不能蓋廁所”，不注重基層單元真正生產需要。比如一口井出現問題上什么措施，基層沒有話語權甚至沒有建議權，致使“做油井主人”成為一句空話。三是“倒金字塔”結構。上面千根針，下面一條線，各部門、各層級，各個要求、各種規定，都往最基層輸入。生產的、經營的、安全的、環保的、黨建的、維穩的、法律的，乃至計劃生育等，今天一個檢查，明天一個座談，應有盡有、包羅萬象。基層單元只能疲于應付、疲于應對，導致連最起碼的基礎資料也在造假。

機制僵化：上級有什么部門，基層就要配置相關人員

有什么樣的體制，就會衍生什么樣的機制。僵化體制導致了內部機制失去活力。透視石油企業內部經營，不難看到，構建以油公司為標志的現代管理機制尤為迫切。石油企業在石油化工能源領域居于上游位置，作為國有特大型企業，三大石油公司向來把上游油氣生產視為核心業務。這種重視，對石油開采起到了決定作用。但問題的另一面是，上層決策指揮系統都在不斷加大集約控制、集權指揮、集中管理。在生產上，指令性指標。由采油廠一級按照上一級下達的年度指標直接分配安排，基層單元為了“講政治”只能接受，沒有半點討價還價的余地，名其曰：不講條件，只講結果。在組織上，麻雀雖小，五臟俱全。黨政工團，質檢、安全、法律、計生等一應俱全，沒有專人，就設兼職，上級有什么部門，基層就要對應有什么人員，名其曰：對口。在運行上，上級安排。除了日常巡檢，那口井上什么作業，實施什么措施，施工在什么時間，全由上級安排，基層要做的就是配合，名其曰：調度責權上，有責無權。大到人員使用，小到買一顆螺絲釘，基層沒有任何權利，也就是沒有任何人權和財權。基層管理者只能在有限的獎金內部和稀泥，這個月你多30元，下個月他多20元，依然是平均主義大鍋飯，名其曰：集約管理。

凡此種種，基層單元要有活力真叫一個難！

管理失策：“一刀切”“一鍋煮”“一個方子治百病”

石油企業有別于一般企業的特殊性，就在于其面對工作對象—地下地質條件千差萬別。有人形象地比喻華東油區地下地質像“一個破碎的盤子又被胡亂地踢了一腳”。這種千差萬別，自然給工作管理評價帶來難度。

對大多數油氣田來說，評價或者叫做考核基層單元工作無外乎兩種：一是按完成油氣產量看，二是按投入成本看。這種考核固然是粗放式的，無法做到精細，更無法言及精益。難怪有基層同志抱怨：一年工作十分努力，產量卻十分被動，獎金自然有減無增。這種考核下出現這種情況相信不是偶然的。道理很簡單，千差萬別的地下條件，每一口井每一層都有不同難度、不同工藝需求，在具體管理上就必須要求因地制宜，一井一策，而不是“一刀切”“一鍋煮”“一個方子治百病”。

盡管近年來不少油田對基層管理進行了多種探索，比如實行績效考核、價值積分考核、工作貢獻度考核等，但無一不是一經試點，逐而全面推開，從整體上看，依然是“一個方子治百病”。

世上沒有放之四海而皆準的真理，更遑論千差萬別的油水井管理。作為管理導向評價標準，決不能單一地以“唯油論英雄”，也不能機械地“唯成本論”。如何因地制宜地制定不同油區、不同地質條件下的管理方式，需要上層和基層共同協商，拿出具體考核方案。

人才斷層：進不來、留不住、用不上

企業發展靠人才，企業競爭力某種程度上就是人才的競爭力，這是共識，無須贅述。問題的關鍵是，石油企業基層單元如何讓人進得來、留得住、用得上。絕非危言聳聽，東部某油田某單位，基層員工平均年齡已達48歲，如此年齡結構的隊伍，肩負新時代石油工業再輝煌之重任，實在困難。

首先是人才進不來。石油企業大多隊伍結構失衡，歷史因素致使整體人員龐大，數量偏多，壓減員工數量，減少人工成本，成為上層整體發展戰略的一部分。壓減員工數量，一是靠自然減員，這需要時間。二是靠控制進口，減少新員工錄用成為最為見效的手段。東部某油田，15萬員工規模，每年新引進的大學生不足百人。人才接替自然難以為繼，基層只能望“才”生渴。其次是人才留不住。基層有幸分配到引進的大學生，自然視為香餑餑，無奈的是寥寥無幾的人才，基層根本留不住。一是由于石油企業地處荒涼且艱苦，工資收入又偏低，骨干現實使部分大學生毅然決然地選擇辭職跳槽；二是體制機制因素，上層各職級各部門補充人員從基層抽調，新員工腳一踏進基層大門，就已被上級部門盯上。人往高處走自是常理，兩拍具合，于是便孔雀紛紛向上飛，人才豈能留得住！再次是人才用不上。有的單位對基層人才使用不重視，鮮有針對具體新入職的員工制定成長規劃，提供成長舞臺，打開成長通道。新入職員工都是本科以上學歷，有著專業背景，但在基層被定為操作序列，只能成為操作工，加之上級部門要求對口的各種兼職，新進人才被加身這員那員，最與專業背景相符的不過是資料員，致使學無所用，專業特長無用武之地。

總之，體制失靈、機制僵化、管理失策、人才斷層，致使石油企業基層細胞逐漸失去活力，失去生命力。這是石油企業各上層部門必須重視且必須下大氣力解決的難題。這不僅事關基層細胞活力，更關乎企業發展的未來。