百年人壽轉型營銷團隊

蕭丹尼

百年人壽的創新機制，通過把過去粗放式的人才管理，轉變為有針對性地選擇能與企業有共同目標的經營伙伴的模式，推動內部組織健康化發展，用高標準化團隊建設保證了企業發展能擁有長久的內驅力。

隨著保險行業的深入發展，社會對保險公司的人才隊伍也提出了更高的要求。誰能率先打造一支精兵，完成隊伍轉型，建立穩固的組織架構，誰就能獲得長久持續的發展。

在這一形勢下，百年人壽大力建設人才隊伍，進行團隊轉型，推出了個險新版業務員管理辦法，并以此扎實架構、穩固團隊，推動內部組織健康化發展。

蓄力打造“121人才”

想要吸引應聘者蜂擁而至，一份可觀的薪資往往就足夠了;但要想引進和培養高層次的人才，那么還必須有廣闊的發展平臺和發展前景。

百年人壽將投入重金，按照行業標保API的統一標準，以銷售業績、管理成果（管理/育成）、增峰效益（人力發展）為依據，有效地發放到各崗位;以增加收入項（津貼、獎勵、繼承等）并提高其比例的方式，切實增加保險從業者的薪資水平。與此同時，百年人壽推動內部人才成長和良性競爭，為打造保險行業的“121人才”的目標而蓄力——到2020年，計劃培育出1萬個雙峰健康管理師，2萬個保險經理人，1000個年收入過100萬元的保險企業家。

推動團隊健康化

保險公司往往奉行大進大出的“人海戰術”，營銷團隊的留存率和業務層次水平波動過大的問題一直得不到解決。隨著險企內部發展需求擴大和外部人口結構變化，這種粗放式的經營模式顯然已經不合時宜。在這一背景下，百年人壽開始尋求突破，明確提出要引導隊伍轉型、夯實組織建設、落實標準化經營。換而言之，就是不僅要培養人才，還要留住人才，讓公司的整體規模以持續增長的方式健康發展。

一方面，百年人壽推出的業務員創新機制大大簡化了繁多的職務層級、復雜的獎項以及績效標準，精兵簡政提高效率;另一方面，百年人壽內部對標行業，統一了記傭口徑和所有競賽的業績口徑，建立標準化的經營管理模型。此外，同步加強對個人及部門激勵措施，對出席率、業績達標的員工大幅提升其收入水平，促進管理規范化。這一系列舉措確保企業內部有序高效運營，全方位促進組織健康化發展。

注入發展內驅力

除了高薪引進優質人才、高標準化團隊建設，百年人壽的新機制還為員工增加了多項權益，特別是數額巨大的關愛金以及財富傳承機制，直接促成了員工從“打工者”到“百萬保險創業家”的角色轉變，為企業的規模壯大和持久發展注入長足的內驅力。

百年人壽的業務員創新機制，通過把過去粗放式的人才管理，轉變為有針對性地選擇能與企業有共同目標的經營伙伴的模式，保證了企業發展能擁有長久的內驅力。這種人才策略的有效轉變，無疑為眾多保險公司的人才戰提供了一種新思路。