一個轉動管理魔方的企業家

孫聯邦

嘉興鴻利機械有限公司董事長，碩士研究生，還有桐鄉杭州商會秘書長等頭銜的李民峰總是面帶微笑，帶著眼鏡的他顯得文質彬彬，透出一股儒雅和灑脫。得知記者要采訪他，連忙謙虛地表示：“我是1976年出生的，嚴格來說，已經不算新生代了。在桐鄉，我雖說是桐鄉市新生代（青年）企業家創業聯誼會的副會長，但比我年輕的企業家大有人在，他們都是80后、90后，思維活躍，想法很多，有很多觸點。”在記者一在堅持之下，李民峰講了他與企業的故事。

創業足跡踏出動人故事

“從蕭山到桐鄉，一晃已經十年了。在這期間，我也經歷了許多，感念了許多。我們公司是生產型企業，這就決定了我們只有多做事，少說話，一步一個腳印，踏踏實實向前走。正是這些有深度的腳印，構成了我們企業發展歷程中最好的故事。”李民峰感慨道。

“老父親厚道勤勞，沉穩專注，膽略過人，他有浙商人的精神，善于捕捉市場信息，抓住時機，乘勢而上。1983年，他開始創業，那個時候他自己沒有辦法，只有掛靠鄉鎮企業，辦了一家農機五金廠。1994年改制，2001年在蕭山成立了杭州鴻利機械制造有限公司。老父親十分勤奮，凡事都親力親為，印象最深刻的是，我每天放學回家，很晚了，他還在燈下畫圖紙。”

在父親身上，李民峰受到了三點啟發：一是敢為人先、勇于開拓的勇氣；二是抓住機會、搶占市場的精神；三是任勞任怨、始終如一的毅力。親人已遠去，音容猶常在。老父親的創業精神就是李民峰的傳家寶，是他砥礪奮進，不忘初心、奮斗不息的巨大動力。

“當然，我和我的父輩，有共同的基因共振，也有不同的管理理念。老一代是一種勤奮的精神，新生代是一種創新的精神，我認為這是兩個不同的概念。新生代的創新精神，就是管理創新、技術創新、思維創新，而且不斷優化。作為新生代企業家，我的使命就是怎樣用優秀的企業管理之道，為這艘企業航船破除迷霧，引領航向，確保安全。”李民峰對記者說。

2000年，李民峰從父輩手中接過企業經營的接力棒。從廠房擴建到產品更新，從家族管理到聘請職業經理人，從傳統制造業企業到榮晉科技型企業，16年來，他帶領大家堅持不懈，讓鴻利機械一直奔跑在轉型升級的道路上。

事實上，在李民峰的掌舵之下，鴻利機械這艘船舶一直在乘風破浪，直掛云帆。因公司擴產，2010年在桐鄉成立嘉興鴻利機械有限公司，總投資2300萬美元，占地65畝，于2013年完成投產，成為一家從事各類大型機械設備的設計研發、構件制作、機械加工、試裝總裝交貨及到售后技術指導跟蹤等綜合性服務型的科技型生產制造企業。公司目前主營地鐵隧道設備、冶金設備、建筑設備等，先后被評為浙江省中小型科技企業以及國家級高新技術企業。

管理魔方轉出企業效益

很多專家把企業管理稱之為管理的魔方。李民峰認為，作為企業家，只有把企業化成不同的模塊，進行分類分級分層管理，轉動企業管理的模塊，企業各部門才能各司其職，高效運轉，降低成本，提高質量，完美服務，增強活力，贏得市場。

在生產管理上，李民峰把公司分成幾個環節構成的管理模塊，第一個是安全，包括生產安全，產品安全，質量安全，施工安全；第二個是質量，包括產品質量，人品質量；第三個是成本。“這幾個環節環環相扣，緊密相連，缺一不可。比如說，人品質量，和客戶交往，客戶首先是先認同你的人品，然后才接受你的產品。和客戶協商好的交貨日期，也要按約定交貨，不能逾期。”李民峰說。

“在人員管理上，基本上也是分幾大模塊進行管理。一是運營管理事業部。包括財務成本核算，行政事務管理；二是生產管理部，按照生產性能的不同，又細分為各個分部；三是管理者、老板、員工融為一體，又各有側重，各司其職，各負其責。老板是投資者，管理者是掌柜，這樣，老板可以騰出更多的精力和時間，去做一些自己想做的事情。我在杭州商會擔任秘書長，在我家鄉還是村支書，參與的社會活動更多一些。企業經營管理和社會管理一樣，越細越好，細節決定成敗。從我們企業的發展來說，這幾年的地鐵隧道設備，市場空間較大。但我們只想做穩，做細，做出品牌。特別是這次去德國漢諾威考察，我受到了很大的啟發。德國的企業都不大，但品牌都很好，成功經驗就是精細化管理。”李民峰向記者介紹道。

精細化管理魔方轉動的結果，就是轉出了企業的社會效益和經濟效益，幫助企業渡過了兩次難關。

一個是最近發生的故事，中美貿易摩擦，直接影響了鴻利企業的市場穩定。雖然企業的業績還在上升，但是老客戶市場份額萎縮20%—30%，就是在這樣的情況下，李民峰巧妙運用阿米巴經營模式，對部門進行精細化管理，加強內部成本、質量控制體系，對水費、電費等所有費用進行詳細核算，降低費用，讓利給老客戶，這樣，對于老客戶企業不漲價，老客戶也不會減少訂單。

去年上半年，李民峰預測到國內市場要有變化，就要求公司業務人員加大拜訪新客戶的力度。經過不懈努力，成功開發新客戶，用新客戶訂單彌補了老客戶訂單的萎縮量。

另一次是2008年金融危機的時候，李民峰的對策是開發新產品，占領新市場，尋找新的經濟增長點，彌補市場疲軟度，最終保證了企業的生存和不斷發展。

收縮拳頭鍛造企業品牌

“當前公司主打地鐵里的隧道設備，重點在設備的流水線、模具。去年曾經開發過新的領域，現在退出來了，要收縮戰線，過去我們開發過房產，也做過農業，現在要把產品做精，行業做精，把時間、精力聚集在一點上，把這個點做得扎扎實實。”李民峰介紹說。

“我們是國家級高新技術企業，有90多項專利。我們的客戶群體覆蓋每個城市，只要有地鐵的地方，就有我們的產品。湖南長沙地鐵管片行業內，我們的設備量占有60%。我們在長沙的四個生產線，自動化程度還是很高的，也比較典型。2008年，我們介入了杭州地鐵的一個業務口。采用模具流水線作業的技術，提高了施工效率。模具市場不大，蛋糕大。我們要在地鐵管片、隧道設備領域里面擁有更大的份額。”李民峰信心滿滿。

把公司轉型升級成一家“制造業+服務”型企業，是制造業生產線向市場的自然延伸。以前公司只負責產品生產并保證產品質量，最多給客戶提供一定時限的售后服務。但是現在鴻利由生產制造型企業，變成了“制造業+服務”型的企業，就是把服務與生產放在幾乎同樣的位置。如果有企業需要設備，李民峰會從前期入手，做各種方案，同時把自己掌握的相關資料、信息與他們一起分享。

“近年來，我國制造業都在發生變化，作為一家科技型的制造企業，我認為轉型升級勢在必行。具體來看，我們以前主要生產地鐵隧道設備、冶金設備、建材設備等，行業競爭激烈，產品附加值相對較低，養家糊口沒問題，但科技含量低，影響長遠發展。我從老董事長手里接過企業的時候，企業的銷售額不高，我接手以后，每年遞增40%，做了這么多年，才做了一個億。為了拉升效益，目前有一個軍工項目，正在積極進行論證，我們在主動創造條件，符合軍工企業的要求。當然，在成為“制造業+服務”型企業的同時，產品的質量永遠是第一位的，只有產品的質量讓對方滿意，才有談服務的資格。”

凝聚共識儲備企業人才

李民峰認為，在資金、設備、人才三大方面，目前公司比較稀缺的是人才，尤其是認同公司的品牌、環境、技術的人才。儲備人才，要凝聚共識，共同發展。只有這樣的人才，才能招得來，留得下。

談及破解人才匱乏問題瓶頸的方法，李民峰表示：一要建立企業學習機制，帶頭學習，給企業管理層和員工做示范。他通過學習，逐步拿到了大專、本科、碩士學歷，還取得了許多企業管理的MBA。他不僅給企業員工進行內部培訓，還鼓勵員工走出去進行外部培訓。對副總一級的管理層，堅持3至5年的學習培養，不斷提高管理素質；第二是建立內部競爭淘汰機制。采用了部門經理內部競爭上崗的方式，選擇更優秀的人員作為提拔對象；第三就是完善引進人才機制，向全社會公開招聘，招收符合公司需求的人才。此外，李民峰實行“一線員工轉介紹”的方式，通過公司現有員工的介紹來招收新員工。

針對技術方面的瓶頸，李民峰一方面成立自己的研發部與技術部，選拔招聘相應的人才。另一方面，積極與高校合作，包括浙江傳媒大學、浙江大學、浙江理工大學等，借助高校的研發實力，在他們的專業指導下進行產品技術上的自主研發以及研發后的審核、優化。公司目前擁有10人的研發團隊，截至現在已經申請并擁有各項專利90多項。

投身公益彰顯企業愛心

李民峰專注于投身公益事業，“我是桐鄉新生代企業家協會的副會長，桐鄉市新生代企業家們，計劃建立一個愛心基金，關注社會弱勢群體的困難。這種關注有些是物質層面的，有些是精神層面的。比如，有個小學，整個學校就只有52個學生，10個老師，兩個阿姨。現在一年級就有一個人。當時我覺得很驚訝，覺得這就是小班化教學，學習成績一定好。結果過去一看卻不是如此。針對學生的思想觀念落后問題，我們就和學生結對子，對孩子一對一幫助。這項活動已經連續進行了四年。從一年級開始，我們給每個孩子拍個照片，跟蹤學生的成長。告訴學校，無論這個孩子在學習方面，將來在工作方面，在社會經驗方面，遇到什么困難，我們都會用我們的資源，幫助解決。”

李民峰經常去爬山，邊爬山邊撿垃圾。通過公益的行動，來影響和帶動更多的人參與到公益中來。公益還表現其公司的文化上，一是服務客戶，二是培養員工，三是股東分紅。總而言之，就是“利他”。

發展方向描繪企業藍圖

談到未來的發展，李民峰是這樣設想的：“未來十年，我們公司的主要業務，在某個市場里面，在某個細分領域里面，我們的產品要占領一定的市場份額，打造我們自己的品牌，讓市場高度認可我們的產品。實現這個愿望，要先用五年的時間，進行調整，然后再用五年的時間扎根。我要集中時間，集中精力，聚精會神把品牌做好，一心一意把品牌傳承下去。”