DARPA模式對推動軍轉民走向深入的借鑒意義

徐文生

DARPA（達帕）是美國國防高級研究計劃局的簡稱，互聯網、GPS、即時通信、無人駕駛、隱形戰機、鼠標、空天飛機等等，均誕生于DARPA，可以說DARPA是美國最偉大的科技創新工場。

達帕是在冷戰時期美蘇科技爭霸的背景下誕生的。1957年10月4日，前蘇聯在拜科努爾用P7洲際導彈改裝的“衛星”號運載火箭發射了人類的第一顆人造衛星“斯普特尼克1號”，美國隨即在1958年就成立了達帕，它的使命就是大力從事超前的國防科技研發，保持美國軍事科技較其他的潛在敵人更為尖端。達帕的自述是：“從1958年創立起，DARPA的最初使命，是為了防止如同斯普特尼克發射的科技突破，這標志著蘇聯在太空領域打敗了美國。這個使命宣言也隨著時代而演進。今天，DARPA的任務仍然是防止美國遭受科技突破的同時，也針對我們的敵人創造科技突破。”

在我國強力推進科技創新的新形勢下，對達帕模式進行深入研究具有重要的借鑒意義。

一、達帕概述

達帕的英文名字是“Defense Advanced Research Projects Agency”，簡稱DARPA。所謂的“高級研究計劃局”其實是最初的翻譯者望文生義的翻譯，并不準確，字義應該是：國防部預先研究項目機構，用我們國內的叫法，可以叫國防部預研局。達帕是美國國防部重大科技攻關項目的組織、協調、管理機構和軍用高技術預研工作的技術管理部門，主要負責高新技術的研究、開發和應用，所承擔的多為高風險、高潛在價值的軍事科研項目，大多也是投資大、跨軍種或三軍不管的中遠期項目，它的任務簡要的說就是用“科技引領未來”，具體的說就是進行一系列的技術創新，避免美國出現技術恐慌，同時也是為了讓對手產生技術恐慌，保持美國的技術領先地位，防止潛在對手意想不到的超越，保證國家安全。達帕自成立以來，縱觀五十多年的項目運作，其在極具前瞻性的科技領域，新概念、新武器、新技術領域充當著極其重要的角色，為美國積累了雄厚的科技資源儲備，引領著美國軍事變革的步伐乃至世界軍民高技術研發的潮流，可以說其影響已無處不在。

達帕采取典型的扁平化項目管理組織，獨立于其他更常態的軍事研發，并直接向美國國防部高層負責，目前僅有240人，其中技術人員僅140人。其組織結構與時俱進，經常隨著時代的變化和需求進行調整。2011年后，管理層更為精干，分為局長、業務主任和項目主管三層。

達帕注重于著眼未來需求，在全世界范圍內持續地、全面地探索創新高回報技術概念。對于那些處于基本原理的發現和軍事應用之間的研究項目進行資助。它的策略是：

（一）實施基于項目的創新管理。達帕的項目體系結構呈金字塔形，自上而下分為三級，分別是項目單元、項目群和項目，第一級的項目單元代表大的技術領域，多保持相對穩定，一般隨技術領域的變動才會新增、合并或裁撤；第二級的項目群代表技術領域內具體的技術發展方向，是達帕開展工作的核心。項目群的調整最能直觀反映達帕研究方向的變化。第三級的項目處于達帕項目體系的最底層，是達帕開展研究工作的基礎，往往具有明確的需求、成本、項目時間節點等。

（二）推進融合集成的迭代創新。在達帕項目體系中，項目單元、項目群的數量雖然也不變化，但與項目相比則平穩很多。達帕的項目經過一段時間發展后，可能會更改名稱，持續開展研究，也可能將幾個項目合并成新項目開展深化研究。采用這種做法，達帕某一具體技術群的研究可持續10年以上，從而實現迭代創新。

二、達帕的管理模式

達帕的管理理念是追求快速、靈活和非正式，其本身并不從事科研，而是利用監督作用，成為連接軍地不同研究和開發領域思想、資源和人員的紐帶。達帕內部沒有試驗室和設備，相關的管理費開支較少，這種管理理念使可能導致影響達帕基礎創新能力的體制因素降到最低。“思想的閃光”是達帕研究項目的起點，其主要責任是感知軍方的未來潛在需求，它對某些技術的研究往往比其實際就用提前數年十年。

（一）著眼于戰略的管理理念。在確定戰略研究計劃過程中，它非常重視與軍方使用部門保持經常性的交流，以確保深刻理解軍事需求和計劃的針對性。在做計劃時重點集中在一些軍事問題還沒有比較簡單和明確解決方案，強調的是要做“高風險、高回報”具有遠期軍事影響的新興技術項目，比如一些風險大和研究方向與各軍種的特殊地位及使命任務不一致，各軍種不愿意支持的研究項目，或對現有的系統或作戰概念具有挑戰性的研究項目，以及一些未來作戰指揮人員可能需要的能力作為研究重點。

（二）靈活而有效的管理機制。達帕從建立到今天創造了無數軍事技術和民用技術的奇跡，與其擁有一套非常開放而且被證明行之有效的高效科研管理機制密不可分。一是精干的機構設置。它主要是通過授予工業部門、大學、非營利組織和聯邦研發機構實驗室一系列合同來執行其研發計劃。二是依賴體制的力量。達帕更像一個高效的資源整合器，依賴一套完善的體制，將全社會范圍的，包括產、學、研、用等各個方面的力量匯聚到一起，實現一個又一個看似不可能完成的目標。三是實行獨立性、扁平化管理。對外，雖然歸屬下載國防部，但卻獨立于各軍種；對內，由一系列平行設立的項目辦公室組成，這些項目辦公室各自擁有達帕體制內全部自主權，相互之間并無任何行政的隸屬關系，避免了工作中相互推諉、互相掣肘的可能。

（三）精干而有能力的管理人員。達帕真正的靈魂和核心，既不是最高或其他任何級別的行政領導，也不是承擔具體研究課題的科學家，而是項目經理。項目經理來自工業部門、大學、政府實驗室和聯邦研究中心，在特定工作崗位上不能超過3或5年，以此保持新鮮的思想觀點。他們既懂技術又懂管理，擁有項目投資的豐富經驗，對科研項目的長期應用遠景有很敏銳的嗅覺。另外，為扶持達帕靈活的管理模式，美國國會批準達帕擁有一些特殊權利。比如，為了使它們在運行模式方面具有企業特點，達帕具有以高薪從企業雇傭有經驗的項目經理的人事權。

（四）公開透明、良性協同的創新環境。達帕憲章強調從事的是“高風險、高回報”研究，強調的是管理風險，而不是逃避風險。互聯網、GPS、即時通信、無人駕駛、隱形戰機、鼠標、空天飛機，雖然出了這么多很牛的項目，但它失敗的項目更多，有多少？事實上達帕失敗的項目的比例是98%！所以，長期以來，達帕對內在組織上、管理和人事政策方面鼓勵個人責任和首創精神，并在項目界定上具有高度的靈活性，它的高層的一項重要工作就是篩選出那些勇于承擔風險、思想先進的項目經理，形成了一種寬容風險、承擔風險的文化。對外達帕則與軍方建立了廣泛的聯系，建立了全方位、全天候的信息交流和處理機制，擁有多元化的科研經費資助體系，形成了全程式良性競爭態勢，在它和全社會的潛在信息資源體系之間（例如各類政府機關、科研院所、工業部門、智庫等），建立完備的良性協同創新環境。

（五）積極多樣的成果轉化機制。達帕重視在研發管理期間與軍方用戶、國會、工業部門以及外包的研發團隊之間的溝通，通過演示日等活動，把產業鏈中的角色聚集在一起，為正在進行的研發項目營造一個非常好的產業環境，有助于將技術成果迅速轉化為軍事應用和經濟社會領域的應用。其成果轉化主要有三種形式：一是直接將項目成果應用于軍事需求，二是將研發成果直接推向民用市場，三是將研究成果推薦到各種交流平臺上，為技術轉化創造機遇。

三、借鑒達帕，推動軍轉民走向深入的思考

軍轉民是國家戰略，在經濟建設中貫徹國防需求，在國防建設中合理兼顧民用需求，我們完全可以借鑒達帕的模式，做一些有益的嘗試。

（一）在國家和區域層面，分層級探索成立類似達帕的國防科研創新管理機構。一是在國家層面，成立專門的國防科研管理機構；二是在高新技術發達地區成立以民參軍為主的國防科研創新管理機構。三是在經濟發達的地區成立針對軍事科技前沿先進技術的風險投資機構。

（二）統籌科技創新資源，建立產學研結合、資源共享的協同創新體系。密切關注先進商用技術、理念與模式，主動發現、快速響應具有應用潛力的商用技術和產品，構建軍方與商業創新前沿、社會創新資源的橋梁，探索用多種形式建立先進商用技術及產品到國防能力的直通車，以軍民兩用技術為核心，以標準規范為基礎，形成協同創新體系。

（三）構建軍民互動的國防科研成果轉化體系，推動高新技術的成果應用。一是構建知識產權信息服務平臺，開展專利特別是國防專利技術的檢索挖掘與分析，跟蹤國際技術研發進程，為重大關鍵技術研制專項提供信息支撐和方向導航。梳理關鍵技術發展和知識產權現狀，特別是我國國防專利中已經掌握了哪些重要技術，把握需要重點突破的關鍵、核心技術；研究國外相關技術的知識產權狀況和情報信息，借鑒先進的專利資源和科技成果，在已有的專利技術基礎上進行改進開發，在落后的技術領域選擇利用已經過期的專利；核心軟件系統的反向工程研究及其中的知識產權風險規避；研究專利如何與技術標準相結合。二是依托學術研究機構，開展對國外軍工關鍵和核心技術知識產權情況進行全面的研究，了解其知識產權的創造、運用、保護和管理各方面的情況，研究不同性質資本投入的知識產權惠益分享機制，整合集成國內研發資源和力量，三是在產品標準、產品認證、產品接口等體系建設中深入融入知識產權因素，進一步完善國防知識產權政策，探索建立形式多樣、方法靈活的技術轉移機制。