基于DARPA模式的科技成果轉化體系建設思考

1958年，為應對蘇聯率先發射衛星帶來的技術突襲，美國國防部下令組建高級研究計劃局（ARPA），后又改名為國防高級研究計劃局（DARPA）。成立至今，DARPA始終致力于美國國防尖端科技攻關及軍用高新技術發展，先后投資促成阿帕網（互聯網前身）、GPS系統、隱身飛機、“全球鷹”無人機、精確制導武器、激光武器等具有劃時代意義的科技產品誕生，客觀分析，當前美國的世界軍事與經濟霸主地位與DARPA豐碩的科技成果密切相關。

DARPA雖然長期主導著美國甚至世界尖端國防科技，但其本身并沒有科研能力，機構編有的200余名員工中以科研管理人員（項目經理）為主，所屬不設科研機構，也不編科研人員。其編制雖小，卻盤活了美國大量的科研資源，有效打通了美國科技理論與項目應用之間的壁壘。其成功的科技成果轉化經驗值得我國研究借鑒。

凸顯需求導向營造競爭科研環境

科研導向是優化科研生態環境的原生動力，且一定程度上決定了科研項目的最終定位。我國科技創新的主體是各類高校與科研院所，長久以來，我國科研機構的導向上趨于唯論文、唯“雙重”建設論，加之科技成果轉化路徑并不通暢，所以科研主體對于科技成果轉化的自主意識并不強。據《中國科技成果轉化2018年度報告（高等院校與科研院所篇）》顯示，2017年，參與統計的2766家高等院校、科研院所中，僅264家設有專門技術轉移機構，占比不足10%。

一是細化需求導向牽引科研投入。DARPA作為美國國防尖端科技項目的投資機構，其投資選擇主要基于國防科技需求。美國國防科學研究理事會每年負責擬報這一需求，這個機構主要由部分美國的頂尖科學家、工程師以及DARPA的部分項目經理組成，科學家及工程師們預測各自領域國防科技發展走向，項目經理則將預測內容轉化為具體的技術需求，從而構成 DARPA投資的重要參考。這種宏觀指導具有一定的權威性和可操作性，其最終結論不是高層次的規劃指南，而是客觀的技術需求，對于執行者，指導意義更為明確，項目落地落實概率明顯增加。在這種需求導向的牽引下，科研項目自誕生之初就有明確的應用方向，也就具備了內生的轉化動力。

二是圍繞促進競爭優化轉化路徑。DARPA的科研項目分配方式多種多樣，比較常見的有開放日、征詢書、通告、競賽等形式，其核心要義是給定項目資金額度，面向全社會披露信息，引起各方研究力量角逐，再從大量的研究構想中選擇性進行投資，也有同時投資多個再逐次淘汰的做法。相比于行政分配的手段，競爭讓投資方有了更多選擇，在投資之前部分技術甚至能看到半成品，科研項目成果產出概率更高。

突破行政藩籬創新人才聚能模式

科技創新的核心在于人才隊伍建設。我國大部分科研人員在行政體制內工作，每年大量的科研項目被細化成任務分配給研究機構，這種方式一定程度上缺乏對個體的研究水平和方向的差異性認識，必然會使部分項目出現任務式應付，導致資源浪費；另外，在科研投入權利分配上，專家一般歸屬于咨詢機構，決策權和具體的推動落實的主體仍歸屬于行政人員，行政人員的高速流動性以及專業水平不足往往會導致科研成果弱相關和科研方向偏差。

一是以項目為中心提升科研活力。對于每個科研人員，其研究方向和擅長領域各有差異，DARPA正是利用這一點推動科研項目落地，項目發布后，項目經理的主要任務就是從眾多科研人員的構想中，發現思想的閃光點，進行論證后決定投資方向，也可以圍繞單個項目，抽組多個研究機構的人員組建研究小組，在這種模式中，科研項目居于核心位置，科研人員屬于資源支撐，運轉模式整體上超越了體制束縛，基本實現自由調集資源服務項目的功能，在一定程度上也實現了個人能力與科研需求的有機統一。

二是減少行政干擾建強轉化人才隊伍。項目管理是DARPA成功的關鍵，DARPA的年度預算幾乎全部掌握在近百名項目經理手中，可以說，項目經理的選擇是科技成果轉化成功與否的關鍵。DARPA的項目經理主要聘用各行各業的成名人物，有現役軍官、商務人員、大學教授等各類高學歷人才。項目經理本身并不具備行政等級，且實施輪流制，每期最高任職年限為6年。這種任職模式最大程度的減輕了行政掣肘、在職時限過長對機構運轉效率的影響，同時也帶有一定的理想主義色彩，激勵員工為迅速實現科研愿景而高效工作，且將推動科研項目落實的主體責任壓到專業人員身上，有益于轉化效率的提升。

著眼運轉效率構建管理體制機制

高效的管理體制機制是機構快速運轉的前提。在傳統行政管理體制中，為避免指令沖突，一般采用線性組織結構，但隨著管理規模的增大，這種組織結構樣式容易因層級增多而造成機構臃腫及內耗增加。

一是構建扁平化的組織架構。自電子信息技術高度發展以后，扁平化的組織架構越來越受到管理者青睞，這種模式最大的優點是減少了組織層級，加速了體制運轉。而DARPA的組織架構內外都是兩級制，對外由負責相關業務的國防部副部長統籌工作，而具體事務則由負責研究與工程的助理國防部長領導，對內設有局長——辦公室兩級體制，各辦公室編制人員不超過25人，組織架構層級少，辦事機構設置小型靈活，上下溝通簡單，運轉速度快。

二是合理分配各層級權責。DARPA的主要管理鏈路是局長——辦公室主任——項目經理三級。其中局長負責DARPA整體規劃與協調，同時享有自主的人事權、合同管理權及現金獎勵權。辦公室主任主要負責制定內部發展計劃、協調內部事宜并審批部分項目。項目經理主要負責管理具體科研項目，每個項目經理每年有1000萬至5000萬美元的財權和充分的項目自主權。這種權利分配模式權責明確且各有制約，行政管理人員只掌控宏觀投資方向，項目經理才是各自領域的指揮核心，分工之后，各級的自主性容易被調動，機構運轉活力會顯著增強。

圍繞轉化主體強化成果轉化能力

科技成果轉化主體是技術供需雙方，而技術要成功轉化，一般要經歷基本理論研究、技術研究、產品開發、市場生產四個步驟。其中的難點就是理論向技術轉化以及技術的先期應用研究，一方面，產研分離使部分理論成果難以轉化為應用技術；另一方面，由于科研本身就帶有巨大的不確定性，使企業在技術成果應用化研究中面臨巨大的成本風險。

一是要設置專職機構。DAPRA自成立之初，就定位于技術向產品轉化的環節中。其設有自適應執行辦公室專職負責科技成果轉化，在科研項目開展之前，自適應執行辦公室就會設計好項目的轉化路徑，給出項目的基本應用設想，在科研機構與生產機構之間預設好橋梁；另外，由于科研成果的不確定性，一旦出現某些技術未能成功轉化，自適應執行辦公室會重新分析其可能的應用，并召集相關行業人員進行項目的應用論證和可行性分析，再向行業兜售這項技術，力求技術轉化為產品。

二是要助力降低研發成本。DAPRA的年度科研經費中有98%投向科研單位和工業研究機構，主要目的是要提升技術成熟度，促進應用研究和先期技術發展研究，深化使用者對于技術的了解和價值預期，幫助其降低后續研發的成本，也使很多技術一經轉化就迅速成型量產，縮短了技術應用的時間，提高了轉化效率。

科技成果轉化體系建設非一朝一夕之功，可以預見，其未來發展必定會緊盯科研項目轉化能力建設，不斷優化體制機制，進一步理清各級權責，持續給科研人員解壓松綁，努力向著以技術應用為導向、產研一體化的高效科研體系大步邁進。

（作者簡介：王應生，國防大學研究生院2018級國防經濟專業碩士研究生，研究方向為軍民融合發展。）