企業戰略價值化管理的方法研究

田梅婷

摘 要：現代企業經營管理追求的最終目標是企業價值的最大化，一個企業的價值是投資者對內部能力的綜合評價，是企業市值的外在表現，企業價值實現過程中的兩個重要活動就是價值創造和價值增值。價值創造是戰略的實施，通過實施，提升企業的整體價值。戰略管理對企業發展價值化有非常重要的影響，并且戰略和價值兩者之間又存在著復雜的關系和機理。通過對企業業務流程進行優化并制定戰略發展，尋找驅動價值的因素以及確定戰略價值管理的手段，讓實現企業價值的過程更有操作性和實施性。

關鍵詞：企業戰略 戰略價值 價值化管理 方法措施

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2019）01（a）-131-02

1 企業戰略價值化管理的措施

企業價值化管理措施研究著重強調的是價值管理理念，企業產生價值、保障和控制價值的經營過程就是戰略價值化的過程。

1.1 企業策略價值的制定

企業價值化定義體現企業思想的精髓，價值化管理發展的過程就是探討分析企業價值環境和設立機會最大戰略采用的影響過程。

（1）分析判斷影響價值的策略情況。分析策略情況通常會沿用宏觀環境分析PEST及態勢分析SWOT等方法，重點關注影響價值的原因，該階段重點要完成的工作有：第一，需要分析實現企業價值的國際上的環境影響，重點包含有國際政治方面的各種環境影響因素，經濟發展因素以及跟企業同行業的市場發展狀況等方面。第二，要分析國內環境對企業實現價值的影響。這方面主要包括國家內部的政治經濟環境、文化及法律環境和企業相關利益者期望值等。第三，分析實現企業價值在優勢資源及核心競爭力方面的影響。重點包括企業在優秀的職工、技術等資源方面的優勢。企業在產品質量和產品成本、采購原材料、自身品牌以及管理上優勢方面，這些對形成產品開發技術和開拓市場競爭能力方面有著核心優勢，給企業競爭帶來很大希望。

（2）企業制定價值化戰略即采用價值最大創造機會。企業在對各種戰略有利時機調整的價值分析估計后進行的選擇最大化價值機會作出的戰略，這也是企業所需的關于企業價值的戰略，也就是價值化戰略。

（3）評估企業面臨的策略調整機會。策略管理的出發點是企業策略價值管理方法，因此企業價值評估的過程也就是戰略選擇的過程。這個過程包括當前企業的市場價值和自身價值評估、探討改進企業內部后潛在的價值評估，評估探討對內改進和對外并購后的潛在價值。

1.2 企業重組內部業務流程

對企業內部工作流程和程序進行分析設計，重點是質量、成本服務等進行有效改善，使企業可以最大限度符合以客戶、競爭變化為主要特點的現代化企業所經營的環境。戰略價值化管理方法內在要求是業務流程的重組。

（1）確定企業戰略價值流程。企業戰略價值化需要在當前戰略執行基礎上，全力發現深藏的價值提高點及利潤，實現最大價值。企業策略是由計劃策略、價值保障和戰略價值實現三個環節組成的。首先，計劃策略步驟要根據條件，全力發揮本企業的優勢，在完成價值化標準之上，實現企業策略。推行該價值管理，需盡量體現策略領導全局這一中心思想。其次，保障環節要按策略要求，創建服務意識，通過創建良好的企業內外部環境，保證實現戰略價值管理。最后，戰略價值實現是企業創造直接價值的環節，通過制定設計各價值點完成戰略價值規劃，實現戰略價值。

（2）描述當前業務工作流程狀態。針對業務流程工作描述重點包含對探討現有企業組織結構、對分析現有業務管理部分，關鍵是找出實現企業戰略價值化存在的問題和限制因素。在此階段的工作中，通過對當前企業的組織管理結構以及業務運作情況的具體描述，企業能夠詳細了解總體戰略的發展及其價值化的實現情況，并且發現其中存在的問題，以便于后續的調整和修改，以此為基礎來保證企業業務流程重組的順利進行。

（3）改革企業業務工作流程方案。效率效益為參考標準要求對業務工作流程進行改革。核心是關鍵工作步驟，企業工作流程改善重要的原則是要努力避免業務工作上的重疊和錯位。企業業務工作流程的改革階段主旨在于業務流程重組方案的優化管理，也為企業戰略的價值化提供了一個保障。對于原有方案中存在的缺陷和不足，在此階段的工作中應當給出解決和優化的方案，也達到避免重組后出現業務工作流程的重復和混亂情況出現的目的。

（4）企業組織重組及職能重新界定。企業內的各個部門單元準確定位，盡力的減少工作職能重疊，防止職能錯位。企業把現有業務模塊化，成立專門部門對應各類不同的業務工作。把關鍵的步驟設置為重點工作，捋順實現和保障價值部門間的關系，讓行政部門轉變為管理流程模式，綜合提升企業管理的水平。企業組織重組和職能重新界定的工作階段屬于組織管理的設計階段，同時也是企業戰略價值化的實現階段，在此階段工作的進行過程中，任意一種不適當的設計方案和職能界定都可能會引起職能重疊和錯位等多種問題的出現。因此，以關鍵流程為重點，綜合進行各部門之間的轉換，避免上述問題的出現，是此階段工作應當嚴格遵行的準則。

1.3 確定企業策略的價值標準、驅動原因和目標確定

該過程體現有優勢的可操作性策略價值管理方法。

（1）確定企業價值策略目標的系統制度。企業價值推動的原因主要表現兩方面：一是直接創造的推動原因，可用量化的標準體現；二是實現保證價值的推動因素。該因素不能用量化指標體現，因此用績效來呈現。企業策略目標系統包含價值指標實現體系和價值指標保障系統兩部分。企業價值化戰略管理方法需根據層次分明的標準，將價值策略分為企業管理層、部門規劃層、部門保障層和價值實現部門層等不同層次指標。

（2）確定實現價值推動、增長的要素。企業戰略價值化追求的是價值最大化。企業圍繞實現價值增長這一目的進行經營活動，不管是保障還是實現價值活動都以這個點為追求，包括創造點和保障點，即企業追求價值的推動因素。要深入分析具體哪些因素實際推動企業價值，這也是重要的價值管理部分。 確定價值推動要素即是明確哪些經營能夠對企業價值增值推動有影響。

（3）明確企業戰略價值的目標。價值化目標是指企業長期發展下的價值目標。制定戰略步驟已確定戰略的目標和關鍵，因此企業價值目標的確定就是量化企業戰略目標，對不能量化的指標來說是一種績效的表達。通過對企業戰略的價值化目標進行量化處理，企業能夠將戰略價值化的執行從總體的發展方案落實到具體的數據上，為各部門業務的運行提供一定的依據。同時，企業價值化指標體系的量化處理也能夠使企業長期發展下價值化的目標更為明確，也便于企業明確其發展目標和戰略重點。

2 實現企業價值最大化需要制定戰略價值化管理的方法

（1）培養企業核心競爭力。在企業獲得或控制資源和生產管理的能力后，需要獲得競爭優勢必須持續創造價值，實現企業最大化價值目標，要培養企業核心競爭力，為企業帶來比競爭對手更有力的資源和能力。主要有兩個方面幫助企業建立識別核心競爭力：第一，四種戰略能力。即：稀有能力、有價值能力、無法模仿能力和不能替代能力。戰略價值能力被認為是競爭和心理，也是企業和其他對手競爭優勢的主要來源。只有企業能力無法被模仿抄襲才可以形成持久的競爭優勢。通過對這四種能力的結合，企業才具有潛力，給企業帶來長期價值。第二，分析價值鏈。企業通過分析來挑選出需要不斷維護更新且能創造出價值的競爭能力。企業通過價值量這一模塊來了解自己的成本地位，找出促進業務戰略的各種方法。價值鏈主要氛圍業務和輔助業務部分，是顯示從原材料到客戶的整個過程。在競爭中，最有價值的價值鏈部分是那些有著客戶資源的員工，在分析業務時，要找出企業獲取和創造價值的潛力方面，分析項目及競爭對手能力。用價值鏈分析法可以讓企業認清在何種條件下可以創造價值并抓住創造價值的機會，實現企業價值最大化。

（2）推行高層缺口管理。企業要實現長期價值最大化，必須重視管理層的成長和新事業發展。要從不同角度評估企業怎樣增進，評估預期產品初創和改進期產業管理轉化的能力，評估在創造新市場新視野時溝通策略方面是否良好，這些都需要對高層管理進行價值考核。

企業的戰略化價值管理是依據價值戰略指標化實施的一種方法，始終以價值及增值為準則，具有重要的戰略意義。也是當前企業戰略實施操作性差的一種可行性解決方法，為企業發展帶來新思路。

參考文獻

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