新形勢下國有煤炭企業經營風險管控研究

魏曉銘

摘要：煤炭行業作為我國重要的基礎產業，近年來面臨著嚴峻的考驗，煤炭行業整合的逐漸深入使我國煤炭行業停止了高速發展，取而代之的是重新調整和洗牌。煤炭價格持續下跌，對煤炭企業的盈利情況造成不利影響，煤炭企業正在面臨著從安全生產型向經營管理轉型轉變的巨大挑戰。

關鍵詞：煤炭企業;經營風險;成本管控;全面預算管理

一、研究背景及意義

l.歷史變遷，滄海變桑田，被地殼運動或是歷史的塵埃掩埋在地底深處的昔日的綠草如茵會以更加具有經濟價值的面貌呈現在世人眼前。煤炭的出現，讓人們對火的運用更加方便。而作為四大文明古國的我們，遼闊的國土和豐富的物產資源讓以煤炭、鋼鐵等自然資源為原料的工業成為我國的經濟發展的主要產業類型。其中，煤炭工業因為煤炭資源的豐富和煤炭對人們日常生活的重要作用而發展成為我國工業產業類型中尤為重要的代表。

2.首先闡述選題的背景和意義，以及經營風險在國際和國內的研究成果;在對已有研究進行分析的基礎上，確立本文的研究目的和內容，引入x煤礦案例并做了實證研究和探討，從管控體系和經營風險兩個方面對x煤礦經營風險管控現狀進行了分析，并進一步完善了x煤礦成本管控體系和績效管控體系。

二、煤炭企業經營風險管控分析

（一）經營管控基礎松散，管控能力弱

由于煤炭企業在政府的資源整合指導下，加大煤炭兼并重組力度，不同性質不同管理方式的煤炭企業融入企業集團的快速發展步伐中，管理的方式差異大，管理區域范圍跨市、跨省、遍布全國，職工素質素養參差不齊，企業跨越發展認同度低，安全隱患較大，集團公司直接管理的難度和管控的力度越來越弱，部分煤炭企業設立專業公司、區域公司進行安全責任主體和利潤控制主體分級管理，實行分區域監管機制，但事實上存在點多面廣，信息化程度低、組織機構重復設置等問題，集團的管控戰略無法在專業公司、區域公司和分子公司之間順暢流轉，造成了企業無管控基礎，無支撐決策與授權體系和無法高效高速運轉。

（二）主體間經營利益沖突，團隊意識松懈

煤炭企業集團公司的跨越發展和管控體系、管理體制的建立和完善，實現了公司做大做強的基礎和平臺，達到了企業發展的階段性目標和值取向，形成了集團公司的核心價值觀：追求企業價值最大化，即追求為股東、用戶、員工、社會及其他利益相關者持續不斷地創造價值。

三、XXX煤炭企業經營風險管控案例分析

（一）xxx煤炭企業情況簡介

xxx煤某炭企業始建于1953年，投產于1955年，已有近60余年的開采歷史。公司主營業務原煤生產，主要產品為十三級末煤和十級混煤，它含硫低，熱值高，屬優質貧煤。在當前形勢下，煤炭行業處于低迷的階段，不少同業公司出現大額虧損，而本公司在新形勢下也受到影響。為應對新形勢下煤炭行業，加強自身管理、精簡高效管理，降低經營成本與經營風險是企業應對的重要途徑。

（二） xxx煤炭企業經營風險管控現狀分析

公司的預算管理主要體現在鏈售預算管理、成本費用預算管理、固定資產投資預算管理。

（1）銷售預算 銷售預算主要是由銷售部門根據年度采掘計劃，結合上年度末集團公司品種煤結算價格，編制最佳銷售方案，進行銷售收入預算，保證收入最大化

（2）成本費用預算

成本預算主要表現就是切塊管理，就是根據集團公司下達的年度利潤指標進行成本費用控制、利潤倒算，將成本費用指標分解到各礦領導、科室、隊組實現成本費用的分塊承包管理，各礦領導及其分管的科隊都作為經營者或指標考核者，與其經營績效掛鉤，接受企業的監督與考核。

首先，年度采掘銜接計劃編制完成后，各部門根據全年的工作規劃，仔細盤算申報本部門所需的各項成本費用開支計劃，經分管領導及對應公司部室審核同意后，報企管計劃科。

其次，企管計劃科審核完畢后，以礦領導為中心，根據其分管的業務范圍，將各項經營預算指標分解到分管領導、責任科隊，初步編制切塊承包費月預算指標表。

然后，企管計劃科組織開礦領導班子會，對編制的切塊承包費用預算指標進行審核和修訂，形成修訂版本。

接著，企管計劃科將修訂后的切塊承包指費用預算標表報公司企管計劃部，由企管計劃部組織開公司領導班子會，對切塊承包費用預算指標進行最后的審定形成最終的成本費用預算指標承包方案。

最后，企管計劃部以文件的形式將最終的切塊承包費用預算指標進行下發，兩礦按文件執行。

（3）固定資產投資預算管理

①固定資產投資計劃堅持資金投入“三優先、三嚴控”的原則，計劃外、超規模、超標準的工程和設備嚴格執行《固定資產投資管理辦法》相關規定執行。

②各部門根據采掘銜接計劃，在保證安全生產和后勤保障服務的前提下，列出固定資產投資計劃，經分管領導和對應公司部室審核同意后，報企管計劃科。

③計劃編制完成后，企管計劃科組織召開礦領導班子會，對固定資產投資計劃進行集體研討、審定。

④企管計劃科將審定后的固定資產投資計劃，報公司企管計劃部，并由企管計劃部組織召開公司領導班子會，對投資計劃進行最終審定。

⑤企管計劃部將最終審定的固定資產投資計劃報集團公司投融資中心，獲得批復后，下發給兩礦，兩礦嚴格按照批復執行。

四、構建xxx煤炭企業經營風險管控長效機制

新常態下，煤炭企業面對需求增速放緩、煤炭產能過剩、結構調整的局面，煤炭企業迅速做出調整部署，構建經營風險管控長效機制是重要舉措之一，通過加強成本管控力度，確立以全面預算管理、經營績效管理體系、經營風險體系為經營管理的總抓手，整合集團優勢資源，進行一體化業務融合，放活經營管理機制，協同推進實施。

（一）加強XXX煤炭企業成本管控力度

面對當前局面，企業應加強成本管控意識，實行全要素、全過程的成本目標責任制，優化成本管控方法，加強成本管控的信息化、精細化水平，增強企業內部控制能力。

（1）強化成本意識，創新管控理念。①樹立成本效益理念。以成本效益為指引，使廣大企業員工有著深深的管理意識，并將“增收增產、節能增效”的觀念滲透到生產經營過程中，提高企業的效益。②強化全員成本管控意識。實施全員抓成本管理，各負其責。③全面落實生產經營活動各環節中的消耗支出，例如產品設計、物資采購、產品銷售等環節，通過經濟活動各方面的信息溝通，達到成本管控的目的。

（2）強化成本控制，深化推行切塊管理。按照“人人頭上有指標，個個都來做管家”的原則和精神，由董事長根據集團公司下達的經營指標，分解到兩礦礦長，兩礦礦長再將指標分解到各分管副礦長，副礦長再將指標向下分解到其所分管的科隊，在全年的經營中，所有中層及以上領導層層負責，逐級把關，最后使材料和各項費用控制在合理范圍。

（二）進一步完善xxx煤炭企業全面預算管理體系

全面預算管理體系區別于以往的預算體系，其實質就是數字化的企業戰略責任的分解與控制。要深化推進預算管理制度的落實，切實提高運行效率，結合其核心理念和特征，深化和細分預算管理的工作，控制經濟行為，以企業發展戰略為基點，以市場需求為指引，建立科學、合理的全面預算管理體系。

（三）全面預算管理組織體系的優化

根據預算組織體系的要求，企業應設立預算管理委員會、預算管理辦公室、預算管理責任部門三級預算組織機構。 在公司總部設置預算管理委員會，直接對董事會負責。其次，董事長擔任委員會主任，總經理任其副主任，成員由總會計師及部門負責人組成。委員會之下，設立預算管理辦公室，主要負責預算的具體落實，其成員由生產、銷售、財務、采購、人源等部門負責人組成，由總經理任辦公室主任，公司財務部可用于其日常辦公。由預算管理的責任部門負責保證預算的具體執行。

五、總結與展望

煤炭企業經營風險管控經過了多年的實踐，積累了豐富的管理經驗，也面臨著新形勢下諸多需要改進的方面，煤炭企業要想得到可持續發展就必須提升經營管理水平，探索適應形勢和客觀需要的有效經營管理方法已成當務之急。只有通過分析現狀，加強經營管理，推動促進企業長足的發展，才能在殘酷的市場競爭中占有一席之地。

本文從我國煤炭企業經營風險管控的實踐出發，深入分析存在的問題，引入前沿的科學管理與經濟發展理論，如全面預算管理理論、成本管控理論、精細化管理理論、績效管理理論等，結合我國煤炭企業的實際情況，運用全面預算管理和績效管理兩大管理工具，構建出理論聯系實際的經營風險長效控制機制。

參考文獻：

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