論房地產企業多元化經營對公司價值影響

于濤

摘要：多元化戰略是企業為了自身發展而產生的一種公司戰略，近年來，多元化的經營戰略在企業中運用的越來越多，多元化經營是否可以提高企業的整體價值便也成為眾多學者感興趣和研究的問題。基于多元化經營與企業價值之間的關系，我國許多學者通過對不同的行業和樣本進行實證分析，已經得出了一些不同的研究結果，不同行業多元化經營為企業帶來的作用和影響是不同的。隨著我國經濟的不斷發展，房地產經濟已經慢慢成為了國家經濟的支柱產業之一，在整個國民經濟體系中都具有著十分重要的地位和作用，并直接影響了我國國民生產總值。房地產企業在國民經濟中已然發揮著重要的作用，因此對影響其績效和價值的因素進行研究有著十分重要的實踐意義。

關鍵詞：房地產業;多元化經營;經濟;公司價值

多元化的經營戰略由于可以提高企業的盈利能力，對于企業管理者會具有一定的吸引力，但是在做出是否采取多元化戰略的決策時，企業管理者還必須清醒的看到多元化戰略給企業帶來的不好的一面，那就是由于多元化經營而對企業管理水平、企業資源分配和占用等具有比較高的要求，使得其對于企業的成長能力具有不利的限制作用。管理者必須在權衡利弊之后，再做出是否采取多元化經營的戰略。

一、房地產企業多元化經營的必要性

在過去的十年當中，人們的收入相應得到了提升，房地產行業也更迅猛的發展，房地產行業正步入成熟期。房地產雖然可以在一定時間內作為經濟增長的隱形，但在城市化率達到一定程度后，建筑業就會進入到一個相對的休眠期，在市場推動下使得房地產企業多元化經營成為必然。當然多元化經營對于房地產企業而言也是一把“雙刃劍”，給房地產公司帶來機遇的同時也帶來挑戰。若房地產企業進入新領域能夠把握合適的實機，就能夠分散經營風險提高安全性，而且有利于企業向前景好的新興行業轉移。但如果房地產企業自身實力或條件不足在同行競爭中處于劣勢地位，多元化經營業務不僅無法產出可靠的經濟效益，甚至會變相成為企業的負擔。

二、萬科案例研究

（一）本文案例分析的原因

多元化經營是一條艱險、艱難之路，認為多元化與專業化是一個顏色漸變的過程，綜觀全球大型企業的多元化戰略，在表現形式上各有不同可以將現有企業大致分為三類：第一類是專業化企業，在技術、產品、服務、市場等環節具有高度的獨特性、差異性、市場認同性，并堅持如一的走專業化路線。如可口可樂集團。第二類是專業化向多元化發展的企業，堅持走“專業化”中的多元化品牌道路。如寶潔集團。第三類多元化向專業化轉型的企業，企業將所有的資源與能力集中于自已所擅長的核心業務。如萬科集團。在這三種類別中第一種情況并非主要形式，但是發展歷程與企業擴張新特征都清晰可見。而在企業發展中很多企業有了資本的支持，在創業起始就迅速進入多元化發展，沿著原有產業進行前向或后向一體化的并購。在多元化向專業化發展中，國內成功的案例并不多見。萬科是其中一家。

（二）萬科的戰略轉變及其發展歷程萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，總部設于深圳是目前我國最大的專業住宅開發企業，也是股市里的代表性地產藍籌股。1988年11月12日，萬科企業股份有限責任公司進行股份化改造的方案得到了深證市政府的批準，此外中國人民銀行深圳分行批準了發行萬科公司的股票。1990年初步形成了商貿、工業、房地產和文化傳播四大經營架構。1991年1月，萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易，并于6月進行了增資擴股。這時的萬科采取的便是多元化發展了經營戰略，截至1992年就貿易方面而言，萬科公司已成立了貿易經營本部，萬科還成立了萬科文化傳播有限公司。但從1993年開始萬科轉變了其戰略思想，將企業重點集中于房地產業務上并將房地產作為了公司的主導行業。1995年萬科才停止了企業地產行業的跨地域擴展。萬科的幾家企業都是在盈利狀態下被賣掉，目的是為了逐漸實現企業的專業化經營。在房地產市場自然周期的復蘇階段，1997年萬科通過配股募集資金3.83億元，重點加大深圳市場投資開發，一舉奠定在深圳市場的領先地位初步形成萬科地產化架構。2001年9月華潤受讓萬科持有萬佳72%股權，對價為4.574億元，出售萬佳等“副業”之后，萬科逐步成為專一的房地產公司從此展開了新的發展宏圖"。

（三）啟發和建議

中小企業伴隨著國民經濟的增長成長壯大，但是現實中一個企業即使再強大，也不可能無限的擴張下去。企業發展到一定階段后企業將會變的更加復雜，其內部交易成本將會變的越來越高，直到完全抵消規模效應產生的效益這時企業便會出現邊際成本隨著業務量的增加而升高的情況，即出現規模不經濟的現象。這時企業容易出現戰略偏差、企業家對企業發展方向迷茫。而從以上萬科的發展歷程來看，其發展道路便是符合經濟學原理的：萬科最初屬于商貿型企業主要銷售攝錄像的相關器材等;之后企業進行多元化擴張，主要從事房地產、商貿、工業和文化傳播四大業務;企業發展到一定程度逐步開始對資源進行整合，并精簡其他業務集中精力發展房地產行業中的城市居民住宅。對于萬科戰略思想調整是其發展的必經之路，也正是由于采取了專業化經營戰略后，才使得萬科建立起自身的核心競爭力，最終在房地產行業獲得巨大成功。多元化經營往往是他們的首選戰略，對于企業來講首要問題便是生存。只要哪個行業有市場有利可圖企業的管理者便會投資于這個行業，萬科創業之初也正是這樣做的。

三、結論

隨著我國經濟的不斷發展，人們對物質生活方面和居住條件方面有更高的要求，在民生領域房地產行業占據的比重逐年提升，房地產經濟已經慢慢成為了國家經濟的支柱產業之一，并直接影響了我國國民生產總值。房地產企業在國民經濟中已然發揮著重要的作用。多元化的經營戰略在企業中運用的越來越多，多元化經營是否可以提高房地產企業的整體價值便成為眾多學者感興趣和研究的問題2。

參考文獻：

[1]于梅.房地產公司多元化經營的財務可行性分析[J].經貿實踐，2019（16）：146+148.

[2]張雅琪.中國房地產市場在新常態下面臨的問題與對策[J]住宅與房地產，2017（16）：3.