卓越領導者何其少？

陳春花

無論大企業，還是小企業，能成為真正的領袖的人卻不多。原因到底是什么？是本身天賦不夠，機會不夠，還是有一些問題，且沒有認真地去準備？

在我持續做組織研究接近20年，發現最核心的是，領導者本人愿不愿意成為一個卓越的領導者。

在和企業家打交道中，我發現很多企業家并沒有意識到自己的作用。

領導者非常重要的是，因為有三個責任是別人替代不了的。無論其專業多強，無論其努力多大，但是有些責任必須領導者自己來擔：

第一，決定組織的高效運轉。不同的領導者管理不同的組織，效果真的是不一樣的。也許我們會認為整個組織本身很重要，但是我認為，領導者真的是非常重要。

成為一個管理者，第一個作用就是，要保證整個組織是有效的，這個組織的有效取決于管理者付出的努力。

第二，指引方向，鼓舞人心。領導者重要的第二個地方，是能為所有人提供幫助，讓每個人都可以成功。

在研究組織中，有一個研究結論非常有趣，一個人在工作當中能否取得績效，72%取決于他的直接上司，他本人決定績效的比例只占28%。這是哈佛商學院的一個研究結論。

領導者非常重要，是因為他可以指引方向，可以鼓舞人心，可以重振希望，可以讓一個普通的人變得不普通，讓一個平凡的人變得不平凡。

第三，擺脫危機。領導者重要的第三個地方是，在遇到危機時可以幫助我們擺脫危機。

就像今天的華為，任正非講了一段非常有意思的話：“現在是華為歷史上最好的時期。華為的18萬員工，因為在世界上已經排到第一，所以他們已經開始懈怠。我正找不出什么辦法讓他們能夠積極起來，好了，美國來了。美國帶來這么大的沖擊，反而激起了華為18萬員工的斗志，同仇敵愾，一致努力，一定要把這個關闖過去。”這就是一個真正領導者的的思維和態度。

領導者自己怎么才可以擔當責任？我觀察過非常多領導者，無論大企業還是小企業，很多領導者對自己本身的訓練和教育不夠，主要是在認知和能力兩個維度。

一個人在工作當中能否取得績效，72%取決于他的直接上司，他本人決定績效的比例只占28%。這是哈佛商學院的研究結論。

一，認知維度。為什么說在自我認知上的訓練不夠？因為在認知習慣上有三個偏差。

首先是太過自我，無法擺好對別人和對外界的關系。比如，作為老師來講，我在這個領域待了30年，我讀的書一定比學生多。但我也遇到過一次挑戰。

有一次上課的時候采用了一個數據，一個學生就站出來，說：老師，你這個數據錯了。我問，為什么錯了？他說，這個數據昨天半夜三點鐘換了。然后我說，那這個數據條對應的道理，聽了沒有？他說，既然數據都不對了，道理就算了。這個課就很難上了。

作為老師得進步，得擺好和學生的關系。我第二天上課就聰明了。我說，我今天上課要用一個數據，我請大家先給最新數據。然后我再開始講道理。

擺好和別人、和外界的關系，是自我很重要的一個要求。

其次，依照自己信仰的真理，但信仰真理和真理永遠有差距。一個人和另一個人在研究、管理或者實踐中真正的差距，是能不能離事實更近一點。

當我們去了解自己認識的東西，一定要不斷地告誡自己，它跟真實之間會有一個差距。

最后是當經驗不變而事物改變時，經驗就成為絆腳石。固守經驗就是第三個偏差。北大有一句話叫“守正創新”，“守正”很重要，“創新”同樣重要，其中很重要的就是不能讓經驗成為絆腳石，因為外邊一定是變的。

所以，能否成為一個好的領導者，其實在自我認知上就三樣東西：自我、事實、經驗。

二，能力維度訓練。我們有非常大的潛力，但是經過中間這一堵墻，或者這個棱鏡，我們最后得到的結果比潛力小。人都希望自己的潛力被激發，希望得到的結果比潛力大，可是為什么結果比潛力??？

習慣。我們有很多的習慣其實不夠好。比如說，我們只相信自己看到的東西，有很多東西實際上沒有被看到，但它確實存在;又比如說，我們很多時候只相信自己的經驗，但是事實上，今天的很多問題跟經驗沒有關系。如果你不調整你的習慣，你的潛力就會被壓制，你不會得到一個大的結果。

態度。很多人是中性態度，即無所謂的態度。但是，中性態度會讓我們沒有任何作為。因為無所謂，不在乎，遇到障礙的時候既不負向也不積極，潛力就被抑制了。

觀念。相不相信創造是可以帶來價值的，相不相信團隊是可以幫助我們成就價值的，相不相信努力付出就會得到結果，這就是觀念。我們在無意識當中，其實已經不相信很多東西，所以我們一定要致力于做教育，因為教育有兩個最本質的基礎功能，一個叫做信仰的養成，一個叫習慣的培育。

愿望。最后一個就是愿望，如果愿望不是美好，而是障礙的話，結果也是很小。

1992年的時候，我給自己定了針對五家企業的長達30年的研究計劃，每10年去分析這五家企業發展變化的規律。2022年，第三個10年結果就會出來。

做這個研究的時候，很多人說，這個賭得太大了，30年會淘汰掉一些企業，那不就白研究了。但是，我認為，一定有企業能夠持續活下來，活下來的原因會讓我們有機會為世界貢獻新的中國理論。這五家企業分別是海爾、華為、TCL、聯想和寶鋼。我當時是用上市公司、非上市公司、市場化企業、非市場化企業、民營和國有多個維度來選。

1992年到2002年的第一個十年，我發現它們能夠成為領先企業的第一個原因，就是他們的領導人具有行業英雄、企業領袖的特征。我用了一個詞，叫“英雄領袖”，他們引領各自的企業成為第一個十年中國領先的企業。

第二個十年它們都在做國際化。第三個十年還沒結束，海爾已經是白電全球第一、華為已經是通信領域全球第一、聯想是PC電腦全球第一、TCL在黑電領域和液晶面板中并行全球領先的位置、寶鋼在鋼鐵材料方面也是在全球領先。不到30年，它們全部走到全球領先的位置上。為什么？其實最重要的是領導人，都是英雄領袖。

英雄領袖最大的三個特征，就是對行業要做貢獻，對國家、民族要有擔當，對員工要有培養發展的意愿。當他們做這三件事情的時候，他們就不斷地推動整個行業的進步。

這五家企業的領袖給我最大的反思就是，他們不斷地引領行業的戰略，而不是只想著自己的企業。1992年，我從3000家中國本土企業中選擇它們的時候，它們的規模都還很小。我選擇這五家企業，是看它是只考慮自己的企業，還是考慮整個行業。

他們給我的第二個反思是，他們從不滿足于原有的市場，而是不斷地創造新市場。

第三個反思是，他們很慎重地決策，不是隨意地冒險。他們很清楚自己是一個領先的企業，他們的決策會影響到整個市場。

最后的反思是，他們真的在培養人，不斷地創造學習機會，為培養技能和人才去做努力。

西點軍校對于領導力發展的詮釋是：最重要的是認識自己的能力，以及多視角看待世界的能力。

我有些時候比較擔心，我們有些專業背景很強的人會有一個缺點，就是多視角不夠，或者跨界的包容度不夠，能力就會受到局限。這是一個我們都需要關注的部分。因此，我們在今天最大的挑戰是，我們熟悉的世界不在了，要學習掌握未來。

我在組織管理當中用了一個詞，叫“未來已來”。2016年時，我給自己提了組織管理領域里的10個問題，比如，未來世界有20個領域被人工智能完全覆蓋，其中醫療占的比重非常高。如果按照麥肯錫的報告，到2036年，今天所有的行業都會被人工智能覆蓋。那么2036年我們能做什么？

醫療醫學有可能是最快速被技術滲透的地方，在醫學教育中，我們必須布局如何面向未來，讓所有人引領這個世界，而不是被淘汰掉。

面向未來要知道四個最重要的詞：技術、數據、創造、智慧。要真正理解這四個關鍵詞所產生的影響和價值。

擁抱未來，我們需要全新的認知、創造與智慧。這些并不是口號，是對我們提出的要求。如果不能把我們的經驗，把我們對事實的固執，在自我的認知中做調整，我們實際上沒有辦法真正多維度地去接受外部的變化。如果我們不能創造屬于人的價值，屬于我們自身的價值，那我們的的確確就會被很多東西替代掉。

我曾經在順德服務過兩家傳統制造業公司，一家是房地產公司碧桂園，一家是家電公司美的。這兩家公司都是唯一的從縣域領域進入世界五百強的公司?，F在，碧桂園已經把自己變成機器人公司，生產所有蓋房子的建筑機器人，而美的則收購了全球機器人巨頭庫卡。為什么這兩家公司最后都把自己都變成機器人公司？

我認為有兩個原因：第一個原因，因為人有情緒，情緒會影響效率，影響質量，而機器沒有情緒;第二個原因，人需要創造力，不能固化在一個崗位上，但是很多崗位是要固化的，要遵循基準。

創造的概念就在這，智慧就是要處理沖突和矛盾。