李東生千億巨頭終一生成一事

任紅雨

創新已經深深烙印在我們的企業文化中，

這也正是TCL在每一輪產業競爭、每一次迭代升級中保持活力的法寶。

“面對各種困難、挑戰甚至是挫敗時，要初心不改，一直堅守?！边@是李東生辦企業的心得。40年來，他用一腔熱血去踐行實業報國的情懷和信仰?；厥滓宦返目目慕O絆，李東生感慨良多：“生在這個偉大的時代，是我們這輩人的幸運，改革開放造就了TCL，也成就了我個人。”

1982年，大學剛畢業的李東生并沒有選擇到政府單位去干一份體面而穩定的工作，位于李東生家鄉惠州的TTK家庭電器有限公司迎來了第43名員工。

20世紀80年代，電話依舊是老百姓眼中的奢侈品。面對國內通信市場的巨大潛力，包括李東生在內的TTK創業者們決心建立一家電話機廠。1985年9月，合資的TCL通訊設備有限公司成立，李東生擔任總經理，TCL這個品牌的發展序幕也自此拉開。1989年，TCL電話機以近千萬的年銷量取得全國第一的成績，“電話大王”實至名歸。

1993年，身為TCL電子集團總經理的他決定向彩電業進軍。做彩電，絕不是一句口號那么簡單，困難接踵而至。

在李東生和團隊的不懈努力下，1992年，第一臺TCL 28英寸王牌大屏幕彩電面世，首批產品銷售勢頭很猛，“王牌”一炮而紅。

1995年，憑借經營觀念和業務模式上的創新，TCL的彩電銷售額超過10億元，利潤8000多萬元，超越了許多國內老牌彩電企業。

1996年年底，剛剛就任TCL董事長的李東生意識到，隨著國家市場經濟體制改革的不斷推進，公司想有更進一步發展，完善企業治理結構勢在必行。

改革，在1997年進入到深水區。作為一家國有企業，體制僵化所帶來的效率低下、激勵缺失等問題愈發凸顯，產權改革刻不容緩?！懊^也要過河！”李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權經營協議：核定當時TCL凈資產約為3億元，全部歸政府所有；每年企業凈資產增長率不得低于10%。根據協議，作為第一責任人，李東生需交50萬元保證金，且從授權經營之日起，基本工資只發50%，達到目標才能領到全額工資。在當時，對于月工資只有幾千元的李東生來說，50萬元不是一個小數目。為了籌得這筆保證金，李東生心一橫，將自己和父母的房子都拿去做了抵押。

2001年年底，TCL結束了5年的授權經營，成績單遠遠超出預期：TCL 5年國有資產增長兩倍多，銷售收入從56億元增加到211億元，上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元……產權改革在不斷釋放紅利的同時，也為李東生團隊大刀闊斧地參與市場競爭掃清障礙。

2002年，黨的十六大明確提出了國有資本要逐步從競爭性領域退出。臺下，作為黨的十六大代表的李東生聽到這番話后，暗暗萌生出下一步企業體制改革——集團整體上市。上市之路一波三折，2004年1月，TCL集團終于通過與子公司TCL通訊換股，實現集團整體上市。從此以后TCL在市場上高歌猛進，連創佳績，迎來發展史上的又一段黃金期。而李東生和他的伙伴們也開始有了更加國際化的視野和抱負。

2004年1月，TCL快速并購了法國湯姆遜全球彩電業務和阿爾卡特手機業務。并購之后，彩電行業從顯像管時代迅速轉型到平板時代。湯姆遜原有的顯像管技術，幾乎一夜間完全喪失了價值，資產變成了負擔。TCL手機業務遭遇滑鐵盧，成立20年來首次年度虧損。2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，國際化道路遭受重創。在爭議中，李東生號召TCL全體員工團結一心應對危機，堅定決心，李東生說：“中國企業要成長為受人尊敬的企業，國際化是必經之路?！?/p>

2007年年底，TCL終于以3.6億元的盈利摘掉了連續兩年虧損的帽子。

國際并購所帶來的一系列挫折讓李東生清楚地看到，真正強大的企業，能夠將核心技術牢牢攥在自己手里，可以在全產業鏈形成布局?！霸诩夹g創新上，沒有捷徑可走，只有依靠自主研發、人才儲備和長期投入。”為了提高企業競爭力，李東生著手打造真正屬于TCL的創新體系。

2005年，TCL集團工業研究院在深圳成立，這個當初只有30人的團隊為日后TCL技術能力的增強立下赫赫戰功；2018年9月，TCL集團歐洲研發中心在波蘭成立，主要聚焦人工智能基礎技術研發和應用，提升集團在人工智能領域的科研能力。

“創新已經深深烙印在我們的企業文化中，這也正是TCL在每一輪產業競爭、每一次迭代升級中保持活力的法寶?！崩顤|生說。

◎ 來源|經濟日報