關于房地產項目的目標成本與動態成本編制的注意事項

袁法見

摘要：本文以房地產項目的成本管理編制為研究對象，分別對目標成本、動態成本這兩個方面展開說明，詳細論述成本編制中的注意事項，供相關研究參閱。

關鍵詞：房地產;目標成本;動態成本

房地產行業在市場的發展環境中，獲得了空前的成長機遇，在不斷推進行業市場的競爭的同時，其競爭條件也愈發激烈。在當前的市場條件下，房產項目必須約束建設成本，以此保證自身的發展狀態與競爭能力，維持其在市場環境中的發展狀態。

一、目標成本為基礎的成本控制系統

（一）設置具體的層級化科目

房地產開發項目中，企業需擁有完整的層級科目體系模型，并在實際項目條件的指導下，對此類模型的內容作出適應性調整，以此保證層級化目標控制的合理性與科學性，為項目的成本管理奠定基礎。例如，在開發成本的分析中，可設置開發成本與開發項目兩個科目，并在開發成本的科目下，將土地成本、前期工費、安裝費用、設施費用、間接費用等項目作為二級分類。然后，在三級分類的設定與調整中，可以根據具體項目的應用內容，作出適當調整，并以以往項目作為參照材料，完成層級科目的合理化設定。

（二）落實體系中各層級目標

目標成本的制定，需要參照多種因素，在平衡與協調的處理下，確定最終的目標成本指標。而在土地、啟動、定位、方案、擴初、施工圖的不同項目階段中，房地產項目的目標成本，也存在一定的差異性。在選擇與應用的過程中，企業可以將擴初設計階段中的目標成本作為具體的執行目標，展開后續的成本控制工作。同時，房地產項目也可以將施工圖紙設計段的目標成本作為指導內容，替代擴初設計階段的目標成本，以此保證成本控制的落實效果。

（三）強調合約體系管控質量

合約體系的建設，是說明房地產項目目標成本的重要途徑。為了更加細致的執行成本管理工作，需要在合約項目中，結合企業的自身狀態，進行合約分判，引導招標采購及合約簽訂，并將原有的成本科目分判，落實在合約內容中，以此保證合約內容，起到對后續房地產項目的管理、控制作用。

二、動態成本為策略的執行控制方案

（一）防止漏項

目標成本控制工作的全面性與可行性，是保證動態成本控制的基礎內容，也是保證成本控制質量的關鍵。在進行設計管理的過程中，務必要通過動態的監督控制預防漏項問題的產生，而為實現這一管理效果，需貫徹以下兩種工作模式。

第一，修正的及時性。在進行動態成本管理的過程中，無論出現成本漏洞的原因是什么，都應當在第一時間對其進行修正，以此保證成本管理執行的可靠性。同時可借助成本管理軟件進行協同工作。第二，成本管理控制的項目相對較多，房產項目在動態管理的過程中，很難實現百分百的全面管控[1]。由此可以在開發成本的層級關系中，下設“不可預見費”的管理科目，嚴禁科目之間的目標成本騰挪，及時按程序釋放已完成科目的多余成本。以此對影響較小的成本缺項問題進行管理，在結構上控制漏項所占的百分比，在不斷發展的成本管理中，逐漸縮減甚至消除“不可預見費”。

（二）優化成本

房地產項目中，執行目標成本控制方案確定后，成本控制工作人員，經常會出現主動性不足的問題，并在等待成本動因主動發生變化的過程中，影響成本管理的質量水平。因此，在動態成本控制的工作中，崗位人員需主動的投身到成本控制工作中，并在積極引導各部門的工作的過程中，定期的對成本控制狀態進行分析。由此，不僅可以保證開發、設計、成本合約、工程、財務等多部門的協同工作，也能更加積極的找到影響成本管理的核心問題，并在積極工作態度的影響下，保證房地產項目的動態成本控制水平。注意，如果在優化成本的動態工作中，發現了對成本產生大額度影響的內容，需要及時的對目標成本進行調整，以此保證動態成本控制工作的實時性。

（三）及時歸集

動態成本控制項目中，無論房地產開發企業的規模大小，都會在管理過程中出現成本游離問題。在多種因素的影響下，使得已發生的成本項目無法歸類到具體的成本管理項目中，影響了項目成本控制的有效性。對此，必須在動態成本管理過程中，形成及時的歸集管理系統，使動態成本條件，可以更加真實的反應項目成本數據。尤其在ERP系統的應用中，項目企業可以結合自身的管理系統，形成更加科學的管理體系，并在科目管理、合約系統、動作歷程等內容體系中，形成完整的組織結構，由此保證動態審批過程中的成本控制效果。在完成階段性的項目建設之后，對其中產生的成本問題進行歸集管理。而為了保證此類歸集的時效性，還需在固定時間周期條件下，通過表格、文字等輔助形式實現成本資料管理，保證工作的效率并進一步形成成本數據庫。

（四）變更管理

房地產項目中，變更是較為常見的風險條件，也是容易引發成本波動的關鍵因素，需得到成本管理工作人員的高度重視。如果變更文件沒有得到及時的審批，就會出現動態成本失準的問題。為了限制這一事件的發生，需利用ERP模式進行調整，并在提高工程成本管理人員執行能力的過程中，優化變更項目的管理效果。

例如，在實際工程項目中，針對設計變更與現場簽證，可以采用“一單一算”、“一月一清”的工作模式。將5-10個工作日，作為循環標準，保證項目管理過程中的控制水平，并在經濟性文件的管理中，形成“先洽談，后施工”的工作流程，以此保證的審批文件的受理狀態[2]。注意，由于這種工作模式增加了管理過程中的復雜度，所以會在執行過程中受到工作人員的抵觸。對此，必須強調項目管理過程中的執行力水平，保證設計變更與簽證管理的有效性，為動態成本管理提供必要的動力條件。

（五）風險預警

風險預警機制的建立，是動態成本控制的重要組成條件，可提高成本控制的風險抵御能力，并在實時性的策略條件引導下，優化項目的發展狀態與成長水平，保證項目建設與開發過程中的成本收益條件。

通常情況下，動態成本控制工作中的風險管理，需將動態成本限制下目標成本的5%以內，如果超出了這一參數，動態成本的管理也就失去了應用的意義。在動態管理的過程中，需要成本管理部門定期對當月的成本變化條件進行分析，并在多部門的聯合會議中，總結工作中的成本控制內容。同時，還要對未來階段性的風險問題作出分析，以此形成針對性的風險控制策略。由此不僅可以及時找到可能出現的超支風險，也能將所有的風險性問題限制在最低的管理條件下，以此保證項目成本管理效果。

三、結語：

綜上，房地產項目的管理中，為了優化成本管理的效果，必須在目標成本與動態成本這兩類策略條件的引導下，保證自身的成本管理處于受控狀態，優化經濟收益的同時完成成本控制。由此，必須對這兩類成本控制方案中的執行策略進行分析，以此維護成本管理的質量，為優化項目經濟屬性奠定堅實基礎。

參考文獻：

[1]王瑜.新時期房地產項目成本預算管理流程及其優化控制策略分析[J].四川水泥，2018（09）：315.

[2]蔡連勇.建筑工程成本編制及編制過程中重點與難點探討[J].住宅與房地產，2017（23）：51.