非標產品及民品公司成本管控探討

羅云　祁洪濤

摘要：近兩年來，由于人工成本不斷增長，采購外協價格持續上漲，市場競爭愈演愈烈，努力提高公司收入規模的同時，全面加強成本管控，降本增效，提高公司利潤，已成為本公司后續發展的重中之重。本文立足于公司非標產品研制生產及民品公司特點和管理現狀，查找問題，發現成本管控中的薄弱環節，總結成本管控中的重點難點，改善成本管控現狀，降本增效，進一步提高經濟效益。

關鍵詞：非標產品 民品公司 成本管控

中圖分類號：F406.72

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）03（a）-136-03

XX公司（以下簡稱“本公司”）是XX研究所（以下簡稱“本所”）的全資子公司，是XX集團公司（以下簡稱“集團公司”）的四級單位。按主營業務劃分屬于民品公司，按人數和產出規模標準劃分屬中小型公司。由于分析樣本僅限于本公司，所列部分問題不具有普遍代表性，或有失偏頗，僅供參考。

1 民品公司自身特點探究

1.1 完全市場經濟行為與計劃經濟管理不相匹配

民品公司經營行為是完全市場經濟行為，在以軍工科研生產為主的計劃經濟管理的大環境下，客觀要求民品公司必須遵循市場經濟，遵循市場經濟規律，勢必會存在諸多不匹配、不適應之處。事實上，民品公司正是處于市場經濟和計劃經濟管理的矛盾體中。

1.2 影響銷售收入取得的因素繁多

影響民品公司銷售收入取得的因素很多，軍工科研生產單位按照年初工作計劃，按節點保質保量完成工作，就可取得預期的收入，而民品公司即使按節點保質保量完成工作，不一定取得預期收入，甚至有些工作只有付出沒有回報。因此，評價二者的產出標準有很大差異。

1.3 組織結構不健全造成管理粗放

民品公司為了控制人工成本，對一些組織機構進行了簡化合并，或采取一人多崗的形式。從表面上看是節省了人工成本，但不健全的組織機構一定程度上會造成管理缺失和管理粗放，長此以往必然帶來隱形成本的增加。

1.4 以“財務管理”為中心的管理要求落實不到位

軍工科研生產單位管理以“型號管理”為中心，通過多年總結提煉形成了完善的管理體系并行之有效，但民品公司以“財務管理”為中心的理念在集團內部各單位之間水平參差不齊，這種差異也導致成本管控水平的差異。

1.5 產品發展及企業戰略缺乏韌性

由于市場需求，民品公司產品發展必須隨著市場需求的變動而調整，這種調整雖然是客觀需求，但由于內部管理不到位使調整缺乏繼承性，往往破壞民品公司產品發展的韌性，無端增加了新產品新技術研發費用、市場開發費用，甚至增加產品轉型損失費用等。

1.6 先天的從屬性弊端顯露，期望與資源配置不相匹配

軍品科研型號優先的觀念根深蒂固，從資金支持到人力資源與技術資源等的分配上均有優先保障。相比之下，民品公司的定位比較尷尬，造成員工心里上的失落感，員工的工作積極性也受到了潛移默化的不良影響。近年來，隨著集團公司收入利潤規模的不斷增長，集團各級對民品公司的期望越來越大，但以目前民品公司的管理機制、資源配置等難以擔當。

2 公司非標產品特點及成本管控難點

2.1 單一產品批量小，保本點高

增加產品品種，提高保本額（∑某產品保本產量×某產品單價），雖然一定程度上能攤薄固定成本和人工成本，但給設計、生產加工、外協與采購、安裝調試等環節增加成倍工作量，最終間接增加總成本。

2.2 目標客戶分散且業務上不連續，經營費用大

本公司智能裝備和環境工程目標客戶雖然針對特定行業，但具體客戶不固定，在業務上沒有連續性，在地域上較分散，市場營銷難度大，經營費用的前期投入效果不明顯。

2.3 項目作業分散，現場安裝調試費用控制難度大

本公司現有流體控制系統、智能裝備、環境工程都涉及后期的現場安裝和調試，由于施工條件及環境的不確定性，造成施工費用、時間等預算難以控制，且差旅費不斷增長。

2.4 現有生產加工能力不支持較大批量生產

公司現有設備的構成和布局不支持較大批量零部件生產，機加成本與社會平均成本比較缺乏競爭優勢。設備管道及電氣安裝技術工人總人數及高技能工人人數有限，不具備承擔大型安裝工程的條件。過高比例的外協和外采，降低了公司EVA和增加值。

2.5 外協采購比重大且不具定價主導權

由于采購外協批量小、品種多，甚至有些金額較大設備還是客戶直接指定，導致公司在外協采購上缺乏定價主導權。加之異地驗收費用，不合格品返修費用、供貨延期所增加的額外費用等，嚴重壓縮了公司利潤空間。

3 公司成本管理現狀和存在問題

3.1 產品與市場現狀

公司目前有三個產品，分別為流體控制系統、智能裝備、環境工程。流體控制系統主要應用于航空、航天、船舶等行業，該市場的特殊性決定了對該產品的高可靠性的要求，要盡可能的滿足產品用途和客戶需求。

智能裝備市場容量小，市場競爭激烈，產品技術要求高，技術難度大。該產品由于市場完全開放且競爭激烈，價格優勢尤為重要。目前，該產品面臨產品升級和行業市場拓展的難題，未來發展存在不確定性。

環境工程主要目標市場是工業廢水和生活污水處理，市場潛力較大，但面臨的難題是工程墊資和技術領先。由于市場完全開放且競爭激烈，價格仍是能否中標的關鍵因素。

3.2 生產經營管理現狀

公司經營管理實行董事會（董事長）領導下的總經理負責制，與一般非標產品型公司略有不同，本公司生產對象更偏向依托產品的項目，大多單個合同即為單個項目，生產管理的重點類似項目管理，而上述這種平行型職能部門設置，不完全滿足項目管理的需求。

3.3 人工成本管理現狀

非聘用制人員與聘用制人員同工不同酬，使非聘用制人員缺乏歸屬感和責任感，不利于調動一線生產人員的積極性，在成本管控上缺乏主觀能動性，使公司整體實際勞動生產率低下。月工效工資與年終獎金這部分本應與公司經營效果掛鉤的工資從變動成本演化成了固定成本。

3.4 績效考核與工時定額管理現狀

由于管理手段及管理工具跟不上、項目核算基礎條件差、過分追求公司穩定等原因，造成績效考核粗放，達不到獎勤罰懶的目的。工時定額管理方面，存在單項任務工時與單項任務利潤不掛鉤、工時標準監管缺失、工時定額長期不變等問題。工時標準的合理性缺乏管理，同時存在任務總工時與任務對應利潤不掛鉤等問題。

3.5 成本管理理念與成本管理文化現狀

多年來公司很少出臺成本管控相關的書面文件，很少做成本管控相關的動員和宣傳，公司成本管控要求、措施、關鍵詞和核心理念并未深入人心，成本管理文化現狀比較淡化。

3.6 競爭優勢及核心競爭力管理現狀

與同行比較，公司存在體制機制不完全適應，內部管理不順、人工成本偏高等諸多不足，但同時具有軍工品牌優勢、比較領先的技術優勢、一定的資金優勢，在正視不足的同時發揮優勢，以長補短，才是解決問題的方法。

4 非標產品及民品公司成本管控措施

4.1 完善構建成本管控體系

（l）組織機構上，以目標成本和目標利潤為牽引，明確成本管控主管部門。

結合公司實際，依據合同報價時的成本估算，對單個合同進行目標成本管理并考核具有可行性，且能有效改善公司成本管理粗放的現狀。由于合同眾多，進行目標成本管理必須明確主管部門，設定專門崗位。依據目標成本確認的目標利潤，可以作為績效考核和下達生產工人工時的依據之一。

（2）制度上，明確各部門成本管控職責，使成本管控形成體系。

由于非標產品不便于形成標準成本，成本管理的責任和目標自然分布到各部門、各環節。依據分解的目標成本，明確各部門在成本管控上的責任和目標，使成本管控形成體系。同時，制定非生產環節費用支出管理辦法，降低間接費用和期間費用。

（3）會計核算上，化小核算單位，完善成本核算體系。

對于非標項目，只有化小核算單位，以單個合同或項目進行成本核算，才能為成本管控提供依據。由于公司人工成本管理粗放，績效考核管理不到位，管理手段跟不上，多年來公司按項目核算效果不理想。研究非標型公司成本管控，化小核算單位工作十分重要。

（4）經營管理上，把以財務管理為中心落到實處。

首先必須明確“以財務管理為中心”不是以財務部門為管理中心，是指把財務管理要求貫徹到各部門各崗位，其實質是每項管理決策和行動都必須以經濟效益為中心。

（5）樹立成本第一，成本管控人人有責的成本管理文化理念。

與標準產品相比，非標產品成本管理難度更大，涉及的部門、環節、參與的人員更多。結合公司實際，除把成本管理的具體要求、措施、考核辦法宣貫到公司每個部門、每個崗位、每個人之外，還應將成本管理核心觀念貫徹到每個人的思想中去，使之形成自覺的行動。

（6）管理創新，使民品公司真正成為集團公司主要產業之一。

民品公司大都是集團公司四級公司，其管理制度、管理機制與三級單位或與集團公司一脈相承。現階段，一些管理制度、管理機制已完全不適應四級公司的經營現狀。應在合法合規的前提下對現有管理制度、機制模式進行創新，有所突破。

（7）引入外部力量，定期對成本管控及經營管理狀況進行診斷咨詢。

目前，集團公司各級內審部門開展了管理審計，紀檢監察部門開展了效能監察，這些審計和監察項目基本都是局部的，缺乏全面性，對公司管理存在的深層次問題涉及不到或診斷并不全面。引進高水平咨詢管理機構對公司經營管理存在問題進行咨詢診斷，有必要嘗試。

4.2 公司當前需要解決的問題及措施

（1）成本管理各部門各自為政。

職能部門各自為政，在不改變現有設置的情況下，如何使之形成合力，既可用行政手段協調，也可用經濟價值方法協調，或二者兼而有之。筆者更傾向與經濟價值方法協調，即以目標成本和目標利潤為工具，進行成本管理和考核，使成本管控形成體系。

（2）成本管控理念不到位、文化缺失。

每個部門、每個環節、每個人都是成本管控的參與者，在成本管控中都發揮著重要作用。第一，加強職工思想教育，職工愛公司如愛家;第二，總結公司成本管控經驗，提煉效果較好的做法，并形成制度和核心詞，進行宣貫，使之深入人心;第三，對為成本管控做出貢獻較大的部門和個人給予獎勵，形成積極效應。同時對造成損失浪費的予以處罰。

（3）工時管理不合理，工效工資與產品項目經濟效益掛鉤不緊密。

解決該問題的途徑有：第一，工時下達與目標利潤掛鉤，即工時與工時定額的乘積與目標利潤掛鉤;第二，工時定額（年終獎金）與公司總利潤掛鉤，即年終獎是依據公司年度總利潤對工時定額的總調整，二線及管理人員類推;第三，工時下達職責從生產部分離，生產部在接受任務的同時接受工時，生產部在總工時以內對單個任務的工時可微小調整。

（4）外場安裝調試費用預算難以控制。

場外安裝調試不可預見的問題多，管理難度大。首先，要提高員工的責任意識，從主觀上恪盡職守;其次，要不斷提高派出人員的技術水平，盡量減少人員能力不足帶來的效率低下問題;再次，根據需要增加作業時間;最后，場外安裝調試試行預算管理和包干管理相結合的管理辦法。

（5）成本管理信息化不足、管理工具運用不足。

投資建設ERP管理系統，實現公司成本管理及其他經營管理信息化，提高公司管理人員管理水平，并在此基礎上有針對性的引入各種管理工具，使管理方法更加專業、更加科學。

（6）加強資金管控，提高資金使用效率，挖掘資金時間價值

隨著公司收入規模不斷擴大，資金運用量也在不斷增大，對管好用好資金提出了新要求。第一，提高資金周轉速度，減少流動資金占用量，使更多的資金可用于定存或理財;第二，完善結算方式，提高票據使用量;第三，加強應收賬款管理，加快資金回收;第四，加強稅收籌劃管理，延遲稅款繳納時間。

5 結語

雖然公司成本管理中存在諸多不足，并不代表公司成本管理做的不好，以成本工程為依托公司每年在設計、生產工藝、采購管理等多方面都有創新，有許多可圈可點之處，探討研究的目的是為了做的更好。加強成本管控，降本增效，是提高公司利潤的一個方面，但不是根本。開源是本，節流是輔。只有不斷的研發投入，市場開拓投入，以高技術、新產品引領市場，才能源源不斷取得合同訂單，提高收入。提高收入才是提高利潤的核心源泉。

參考文獻

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