企業集團預算管理研究

陳瑤

摘要：企業集團預算管理是集團公司實施財務管理的重要手段。現階段，很多企業集團雖然實施了全面預算管理，但是效果不佳。本文重點分析了企業集團預算管理的現狀和存在的問題，并結合其預算管理的實際情況，提出了提高企業集團全面預算管理水平的建議。

關鍵詞：企業集團 預算管理

中圖分類號：F279.23

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）02（b）-112-02

1 企業集團預算管理的概念及重要性

1.1 企業集團預算管理的概念

企業的核心目標是戰略目標，企業集團預算管理是著眼于企業戰略的，兼具控制、激勵、評價等功能的綜合貫徹企業經營戰略的管理機制。

1.2 企業集團預算管理的重要性

推行集團預算管理對企業來說是一項行之有效的財務管理手段，對于企業的成熟與發展起著重大推動作用。首先，其有利于企業戰略管理水平的提升。其次，有助于提高企業資源的利用效率。最后，有助于規避和減少企業的運營與管理風險。企業通過全面預算管理，可以發揮出預算監測與評估的功能，對于提升企業的管理水平，強化內部控制，建立企業財務制度，提高管理水平，增強競爭力具有十分重要的意義。

2 企業集團預算管理的現狀和存在的問題

近年來，很多企業集團已根據自身的實際情況開展了全面預算管理，雖然有了一定的成效，但仍然面臨一系列問題，主要表現在以下幾個方面。

2.1 全面預算管理體系不靈活

目前全面預算管理體系還不夠靈活，在編制企業集團預算時，未能實現企業全體員工參與討論和制定，在整體上無法實現動態管理，編制方法不通用。通過預算管理系統進行預算管控時不能兼顧多業態，如房地產、物業、商業、汽車、酒店、教育等。

2.2 全面預算管理編制不精細

隨著經濟的發展，企業集團對全面預算管理提出了更高的要求。但目前全面預算管理編制還不夠精細。首先，全面預算管理目前無法將預算制度、責任、指標、費用、定額等進行細化，并分解到部門和個人;其次，預算管理還出現預留空間過多、彈性過大的問題，無法實現清晰明確的預算;最后，傳統的人工數據處理無法滿足全面預算管理管理要求，報表數據量不夠豐富，數據分析不夠細致。

2.3 預算執行力度不強且落實不到位

全面預算管理重編制、輕執行的現象在企業中普遍存在，缺乏嚴格的監督制度，主要表現在以下幾點。（1）收入預算編制不實，仍有部分收入游離干部門預算之外脫離財政監督。實際執行中仍有一部分單位沒有將預算收入、經營收入、計提的征收手續費收入、稅收返還收入、上年結轉收入等納入預算管理，部分收入被坐支使用或用于本單位發放福利獎金等。（2）支出預算編制不細化，一些支出項目超支嚴重而另一些支出項目結余過大，在實際執行中，預算形同虛設的現象仍然突出，比如支出不按預算規定、亂支亂用造成經費超支嚴重等，使預算管理喪失了權威性和嚴肅性。

2.4 預算控制和考評與獎懲機制不健全

集團公司如果對下屬子公司的預算管理缺乏有效控制，會導致考評機制對公司經營管理失去正常作用;預算指標缺少審核，客觀性較差;預算管理缺乏有效控制，導致母子公司之間缺乏緊密性。目前企業集團開展預算管理，還未能全面調動員工的積極性，財務部門未能將預算執行實施考核，比如收入、效益等落實狀況進行考核，考核結果未能和薪資掛鉤，未能將年薪當作激勵方式。

2.5 未能科學、合理地調整預算

企業在開展預算編制工作時，沒有進行綜合的思考，未能將市場變化以及國家相關政策帶來的制約因素考慮在內，使得業務執行情況和預算情況不符，集團公司領導未能及時審批各子公司領導人預算修整申請，給集團和子公司的整體運營帶來巨大損失。

2.6 預算職能組織劃分設計不健全

集團要做好預算，必須有專業的預算執行部門，但目前企業集團開展預算管理，普遍沒有設定專業的預算執行部門，未安排專人負責，缺少專業的部門來實施預算管理，預算管理機構設定形同虛設，沒有發揮自身作用。

3 企業集團全面預算管理實施中的建議

企業集團預算管理實施中出現的問題，需要重點從以下幾個方面考慮。

3.1 以公司經營戰略為預算導向

公司經營戰略在整個現代企業管理體系中有著核心地位，起著決定性作用，企業要把集團預算管理作為落實企業經營戰略規劃的重要工具。首先，要明確企業的長期目標發展，只有明確了企業的長遠目標，這樣的預算才不會偏離企業的長遠利益。其次，要把明確的經營戰略目標分解，分解到每個部門及個人，要使各期預算指標前后銜接與經營戰略目標相一致，并應及時根據集團公司及子公司經營戰略的實施情況和反饋情況進行修正。

3.2 建立績效評估機制，健全預算績效標準體系

預算的關鍵點在于執行，提高預算的準確性，是預算執行的基礎;樹立預算權威性，是預算執行的保障;健全預算執行機制，是預算執行的關鍵。集團應建立預算執行的組織機制、核算機制、監控機制、考核獎懲機制。企業要開展事前績效評估機制，加強績效評估，評估結果作為申請預算的必要條件。將預算評審、項目審批等有機結合，對新出臺的重大政策、項目，應重點論證立項的必要性、投入經濟性、績效目標合理性、實施方案可行性、籌資合規性。建立健全定量和定性相結合的共性績效指標框架，實現科學合理、細化量化、可比可測、動態調整、共建共享。健全預算績效評價標準體系、反饋制度和績效問題整改責任制，加強績效評價結果應用。

3.3 選擇適宜企業實際情況的方法和程序，科學編制企業集團預算

（l）企業集團預算編制應堅持以戰略規則經營目標為導向和出發點，科學定位和編制企業集團預算。既要結合企業集團的經營預算和資本預算，又應實現企業戰略的有效銜接。（2）企業集團預算編制策略制定前應采用SWORT分析法及波特五力分析法，將企業的優勢、劣勢、機會、風險、同行競爭者、潛在的進入者、購買者、供應商及替代品等進行全面分析。（3）企業集團預算編制應該堅持“上下結合、分類編制、逐級匯總”的方法，將公司整體的預算策略計劃、市場策略計劃、研發策略計劃、生產策略計劃有機結合，讓預算更精確。將上年經營計劃的完成情況、廣告宣傳計劃編制說明、投資預算編制說明、人工成本編制說明、財務費用編制說明、各業務模塊預算負責人的說明有機結合。

3.4 科學的預算職能組織劃分設計

集團內要開展全面預算，管理層必須重視，應建立預算管理委員會，并由集團公司董事長或由董事會全面授權的總經理擔任主任負責預算管理重要事項，如審定預算水平、閱讀反饋報告、調整預算并采取行動。預算管理委員會應由價格委員會、辦公室、業績考核委員會、內審委員會組成。價格委員會制定實施供銷價格和內部轉移價格，主要由供應、銷售、生產等部門負責人來完成;辦公室負責預算管理日常事務，主要由財務部門負責人完成;業績考核委員會主要制定和實施考核獎懲制度，由企管、人事、組織等部門負責人來完成;內審委員會主要對預算執行過程與結果進行審計，主要由內審部門負責人完成。

3.5 科學地調整預算

第一，當預算項目中有重大特殊情況時，要隨時調整預算。第二，當生產預算、采購預算、銷售預算、成本預算、銷售費用預算、稅金預算、資金預算等變化比較頻繁時，按月年度內滾動，預算管理比較成熟的企業可選擇按月或季度跨年度滾動。第三，當管理費用預算、財務費用預算、有關資本性預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表變化不是很頻繁時，按季度年度內滾動，預算管理比較成熟的企業可選擇按季度跨年度滾動。第四，當出現以下情況時，企業應及時調整預算：國內外市場發生重大變化，企業調整營銷策略和產品結構時;突發事件和其他不可抗力導致原預算不能執行時;企業剛推行全面預算，員工對其不熟悉，使預算與實際差距太大而無法執行時;企業決策層對生產經營進行重大調整，使現行預算與實際差距甚遠時;國家相關政策發生重大變化，現行預算無法執行時;公司預算管理委員會認為應該調整的其他事項。

4 結語

集團企業內部管理離不開全面預算管理，其能有效提高企業整體管理水平和企業綜合競爭力。本文探討了企業集團預算管理中的現狀和存在的問題，并提出了企業集團預算管理實施中的建議。我國企業應進一步發展全面預算管理系統，將預算管理體系與會計核算體系有機結合，及時準確反映預算執行偏差等問題，使預算管理的全面實施成為可能。

參考文獻

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