企業全面預算管理的困境及對策探討

韓爽

摘要：目前，越來越多的企業將全面預算管理納入了日常經營活動中，全面預算管理也成為了企業內部經營控制必不可少的部分，而預算要經過編制，執行、分析，調整等一系列的過程，在這個過程中就會產生不同的問題。本文著重就企業全面預算管理的困境及對策進行了探討，希望可以幫助企業解決一些自身面臨的難題，促進企業的發展。

關鍵詞：全面預算管理 困境 對策

中圖分類號：F279.23

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）02（b）-114-02

全面預算管理，是企業利用預算對內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效的組織和協調企業的生產經營活動，完成企業既定的經營目標，而企業也期望對所有資源力爭進行最合理的配置，從而使其經營活動、生產活動、投資決策活動、資金運作活動能夠系統而詳盡的表述出來，以實現企業的戰略目標。

1 企業實施全面預算管理的必要性

隨著我國市場經濟的不斷發展和經濟體制改革的不斷深入，全面預算管理已成為企業日常經營管理必不可少的一部分，它既是調度與分配企業資源的起點，也是對企業有限資源進行最佳安排和使用的過程把控，不僅滿足了企業對各種資源的使用需求，也提高了資源的使用效率，因此，企業實施全面預算管理無論從其長期戰略目標還是短期經營目標來看，都是必不可少的。具體來說，主要有以下幾個方面。

1.1 為企業實現戰略目標提供保障

企業制定戰略目標時，要從企業的整體經營管理水平為出發點，圍繞企業的既定目標，預計全年的收入、成本、費用投入等，從而預估企業的利潤目標，這時全面預算的應用就會加強目標制定的準確性，成為企業戰略目標制定的基礎，為實現企業的戰略目標保駕護航。

1.2 為企業經營發展開源節流

預算編制的過程就是對企業資源合理規劃、合理分配的過程，通過預算編制，可以及時發現企業不必要的支出，包括人員配置、人力成本支出、各項使用費用支出等，進而合理的控制費用，降低成本，同時也會發現企業存在的一些問題，及時的去優化解決，通過全面預算管理的推行，必然會減少企業支出，提升企業的經濟效益。

1.3 優化企業經營管理模式

利潤最大化曾是企業經營管理的終極目標，企業為實現這一目標而忽略了經營管理的過程，因此也給企業帶來了很大的經營負擔，相較于企業的傳統管理模式而言，企業價值最大化這一目標的出現為企業帶來了全新的經營管理模式，而全面預算管理實現了企業的過程管控，也就成為了這一模式必不可少的部分。

2 企業實施全面預算管理面臨的困境

雖然全面預算管理已經在企業推行了多年，但企業對預算管理仍然認識不足，沒有將預算管理與企業管理有機的結合起來，沒有充分發揮預算的管理職能，特別是在經濟高速發展的今天，企業在經營管理工作中出現了許多新的問題，也迫使全面預算管理的推行面臨一些難題。具體表現在以下幾個方面。

2.1 全面預算的編制偏離預算制定的初衷

通常全面預算的編制會由企業的管理部門發起，管理部門會制定一系列的維度來支持預算編制工作的開展，而其他部門在接收到預算編制的指令時，會圍繞發起部門制定的維度來進行，通常會產生為了完成編制預算工作而隨便填寫數據的現象，填報數據無實質性依據，或者產生為了爭取盡量多的預算額度而無限放大數據的現象，反而造成一定的資源浪費，而全面預算的編制是為了使企業資源配置合理化，這樣看來反而偏離了這一初衷，是為了花錢而花錢。

2.2 全面預算的執行只限于形式

預算確定了以后，會以一定形式下發至使用部門，各部門在執行過程中就會產生差異，結合實際工作使用預算是企業制定全面預算的目的，而有些部門就會怠于執行，“有多少花多少”“有結余必須使用”“不浪費一分結余”，這些現象層出不窮，執行效果極差，而有些人員也并未參與預算的制定過程，專業素質受限，就會使預算執行只限于形式，偏離了企業最終的戰略目標。

2.3 缺少專業分析的過程

全面預算管理的一個執行周期結束后，企業僅僅將預算數據與實際執行的數據簡單進行比對，就進入到下一個編制周期，并未深入的研究整體預算的使用方向是否合理，是否有些數據可以進行優化，是否有些領域可以進一步加大投入，由于缺少這些專業的分析，企業的資源配置無法達到最佳化，變相造成資源的浪費。

2.4 缺乏考核激勵的過程

企業在預算管理過程中，對執行效果富有成效的單位和個人沒有相應的激勵措施，對挪用資金、隨意使用預算的違規單位和個人也沒有進行處罰，同時也沒有對員工的薪酬進行考核，無論如何執行，都不影響薪酬福利的領取，員工自然不會重視，從而也使預算失去其應有的權威性。

3 困境產生的原因分析

3.1 編制預算未從執行部門角度出發

企業編制全面預算，本著與企業戰略相一致的原則開展，但同時卻未考慮執行部門的實際需求，只要求執行部門參與制定，卻只從管理層面的角度制定一些維度進行限制，執行部門也只能服從，也就出現了填報數據不真實的情況。

3.2 員工執行不力導致預算執行只限于形式

預算執行只限于形式多半是由于員工執行不力造成的，員工在執行的過程中沒有明確的目標，不能很好的約束自己的行為，不能嚴格的控制使用方向，導致預算編制再好，卻也只是紙上談兵。

3.3 企業未認識到數據分析的重要性

企業啟用了全面預算管理，卻缺乏專業的分析過程，認為只要按部就班的將這一體系推行下去，就能為企業創造更多的利益，卻未認識到全面有力的數據分析既是下一輪預算工作開展的基石，又是全面預算管理的航向標，因此要樹立并加強企業進行數據分析的意識，才能更合理的開展下一周期的預算編制工作。

3.4 未及時建立考核激勵機制

企業建立了全面預算管理，但是并未同時建立考核激勵機制，也并未與員工最關注的薪酬相聯動，這樣一來，就會影響預算工作開展的有效性。而考核激勵機制未及時建立，也直接導致了考核激勵過程的缺失，大大地降低了員工工作的積極性。

4 加強企業全面預算管理的對策建議

4.1 編制全面預算與各部門利潤相聯動

（l）企業在年初制定全面預算時，首先要從公司整體的戰略發展方向出發，制定整體的預算額度，然后以投入產出方式制定利潤表，下發至執行部門，讓執行部門以本部門為一個小單元，自行計算能帶來的收入、將產生的費用，最終會為企業帶來多少利潤，允許執行部門根據工作開展方向，調整預算使用方向，只要能明確闡述調整原因，以及調整后會為企業帶來的收益，管理部門就應該支持，增加執行部門的參與熱情。

（2）管理部門制定預算時，會有一些企業整體的運營支出，這部分支出應該以一定比例分攤至執行部門，并讓執行部門知曉，讓其在編制本部門預算時統計進去，從而也讓其了解企業的戰略方針，為之后的全面預算管理工作開展奠定基石。

4.2 制定全面預算執行使用制度

企業將全面預算管理納入公司日常經營管理后，應該相應的制定預算執行使用制度，明確預算執行使用人，預算使用方向，并規定哪些預算執行部門可以自行調劑使用，哪些預算專款專用，不得擅自挪用，可規定年初一次性編制全年預算，按月批復額度至執行部門使用，年度內以季度或者半年度為周期，可進行預算調整，制度可以詳盡到每一項預算的使用條件、約束條件以及使用時必須要留有相關的證明，比如發票、清單、相關簽字文件等，這就為全面預算管理提供了強有力的保障。

4.3 建立層層管理機制

全面預算的執行應建立層層管理機制，以預算管理部門為首，監督其他部門使用預算，其他各部門負責人為預算執行第一責任人，其下屬部門同樣以負責人為第一責任人，層層管理，層層把關，層層約束，使全面預算管理工作不僅僅流于形式，貨真價實的使其融入到企業的戰略方針中。

4.4 啟用相關辦公軟件創建預算編號限制預算使用方向

可以在預算下發環節啟用辦公軟件將每一項預算編制進辦公系統中，每一項預算創建一個編號，各執行部門有權限進行查詢，并在預算額度內使用，同時在財務記賬環節，將每一個預算編號應用到記賬憑證中，超出預算系統報錯，憑證無法保存，這就會規避了超預算的現象發生，同時每一個預算編號對應一個會計科目，在辦公軟件中以報表形式呈現預算與會計科目對應關系，當記賬時，會計科目與預算編號選擇不一致時，報表中就會顯示出差異，這也會避免挪用預算的現象發生。

4.5 建立薪酬考核機制

全面預算管理與薪酬相掛鉤，建立相關的薪酬考核機制，規定預算必須在必要時使用，不應為了花錢而花錢，預算結余屬于正常現象，如果發現預算挪用、將結余中飽私囊等情況發生就對責任人進行考核，按一定比例扣除工資，情節嚴重者可予以警告或者開除處分，責任人可對下屬進一步考核，這就與層層管理機制相呼應，引各部門高度重視。

同時，如果預算執行到位，并且能夠結合本部門實際情況作出相應整合，能夠開源節流，處處從企業角度出發，為企業考慮，企業應給予相應獎勵，或加薪，或物質獎勵，或現金獎勵等，讓各部門在執行時有參與熱情，執行到位，為加強企業全面預算管理添磚加瓦。

4.6 設立專門的分析崗位

企業的全面預算管理應設立專門的分析崗位，對已發生的數據進行專業的分析，沿襲有效的數據，摒棄多余且不必要的支出，樹立資源正確的使用方向，緊緊圍繞企業的戰略方針，利用近幾年相同項目的預算使用增長或降低比例，給出資源配置的合理性建議，推進全面預算管理朝著有利于企業利益的方向發展。

5 結語

總之，全面預算管理在企業經營管理中有著舉足輕重的作用，能夠提高企業的資源利用效率，完善企業的內控管理機制，因此企業應使用全面、科學的方法編制預算，并建立完善的監督管理機制，在執行中遇到難題，要積極的尋找對策加以解決并及時的進行調整，從而加強企業的全面預算管理水平。

參考文獻

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