淺談企業薪酬管理與績效獎勵之間的關系

崔紹慶

摘要：在企業的實際發展過程中，薪酬管理與企業的績效獎勵之間存在著千絲萬縷的關系。隨著企業外部市場競爭力的逐漸提高，越來越多的企業將關注點放在內部薪酬體系的建立上，如何使薪酬管理與績效獎勵之間取得平衡是當前企業管理者關注的重點問題。

關鍵詞：薪酬管理;績效獎勵

一、績效獎勵與激勵

（一）績效及其影響因素

績效通常可以劃分為組織績效和個人績效組織績效又可以進一步分解為公司總體的績效，部門的績效以及部門內部團隊的績效，而個人績效與組織績效不同，它主要是針對員工的個人工作努力，結果是員工的個人價值對。對公司價值的體現，以及他們在工作過程中所表現出來的與企業文化相符合的價值觀。除此之外，員工的個人績效也于企業的總體戰略目標相皮配，因此員工績效的高低總地來說可以取決于以下幾個方面，首先是員工個人的技能和知識，也就是員工在工作過程中所掌握的基本規則，其次是員工的能力就是員工。完成組織布置的工作任務的能力，第三是員工的工作動機，就是員工在工作過程中的積極性以及生物完成狀況。第四是機會就是員工與企業的匹配程度以及員工潛在價值這四大要素都是考核員工個人績效的關鍵，為了確保員工在績效考核時的優良成績，企業首先應當加強對知識型員工的管理，減少這類員工的人才流失狀況，第二應當做好對。對員工的培訓提高他們的知識技能，第三應當將員工安排在最適合他們的工作崗位上，第四音張加強薪酬管理對員工的激勵作用，從薪酬管理的角度來說，員工的個人績效預支都有方方面面的聯系，例如薪酬水平較高時就能吸引專業技術水平較高的員工，在企業內部績效考核之后，通過薪酬獎勵的方式也能夠提高員工的工作積極性，企業根據外在市場的環境進行內部薪酬的調換，能夠建立更加靈活的薪酬體系。因此我們可以說企業的薪酬管理與績效獎勵之間的關系密不可分。

（二）薪酬激勵及其對績效獎勵的啟示

現如今激勵機制在企業的發展中發揮著不可忽視的作用，也是激勵機制將企業的薪酬管理績效緊密聯系在一起，讓員工為了實現企業的戰略目標積極工作。實際上，員工的個人績效高低主要與員工的工作動機和努力程度有關，而員工的努力程度又取決于員工個人目標，總得來說員工的行為價值受到個人目標的指引，而當員工的個人目標與企業的總目標相契合時，就能夠使員工的績效不斷升高，并且對企業的發展做出切實的幫助。通常來說，員工在企業中工作需要企業做到以下兩點，首先是薪酬發放的公平洗，其次是能夠得到企業的認可。從薪酬管理的角度來說，員工個人績效考核結果的公平公正使員工獲得合理報酬的前提，這兩者也是實現員工個人目標的關鍵因素。然而員工對于薪酬的要求不僅僅是報酬，也有可能是在工作過程中獲取的價值認同。也就是說，企業在員工的工作過程中，不僅要滿足他們的經濟需要，還要給他們一定的精神支持，這是企業在績效管理過程中必須關注的重點問題。

二、薪酬績效獎勵的種類

（一）績效加薪

績效加薪主要是指在員工獲取基本薪酬的基礎上，通過員工在績效考核中的又一成果增加他們的薪酬數量，這種方法通常是在年度績效評價結束時，根據企業事先規定的嘉興規則給員工發放的額外薪酬績效加薪計劃有以下兩個優點，首先是用這種記憶。還能夠將員工的薪酬增長與他們的績效結果密切相連，績效成績優秀的員工會對績效成績一般或較差的員工形成激勵效果，讓第二年員工都能夠為自己的目標而努力，如果企業的績效管理涉及系統合理，就能夠測算出員工對企業實際做出的貢獻，以績效加薪的方式對員工進行獎勵，不僅能夠留住員工更有利于培養企業文化，是員工的個人目標與組織目標相結合往統一方向發展。除此之外，績效加薪通常是按照百分比的方式發放薪酬，這樣可以使。企業根據當前的盈利狀況合理分配，在企業業績較好時，員工就能獲得較多的額外薪酬，在企業的實際經營狀況不景氣時，員工獲取的。夾心數量就會減少，這也能夠督促員工為了企業總體績效發揮更多的創造價值，然而績效加薪也存在一定的缺點，那就是外部經濟的變化會影響加薪的幅度，當企業家星的數值較低時，員工的激勵程度就會減小。除此之外，績效加薪會提高企業的總成本如果員工的績效都很高時，企業不得不支付這一部分薪酬，長年累月就會是企業付出的薪酬成本逐漸增加。

（二）一次性獎金

一次性獎金是當前企業在績效考核過程中一種較為普遍的績效獎勵方式，從根本上來說，他爺爺屬于技校嘉興的一種形式，但是并不是在員工原有工資的基礎上進行累計增加而一次性支付所有的績效獎勵，如果員工超額完成了工作計劃或者為企業提出了具有創造新的發展理念時，就會得到。一次性績效獎勵很多企業在收購或者合并是為了鼓勵原有企業中有價值的員工繼續留下來為企業工作就會采取這種方式挽留人才，除此之外很多企業為了吸引優秀的人才，也會提出支付一次性獎金。這種績效獎勵的方式能夠保持績效和薪酬掛鉤，同時減少了企業薪酬成本的增加，出此之外這種一次性獎金的數量較少，并且集中于那些具有專業知識的頂級員工，不會出現大范圍的薪酬獎勵，同時能夠提高高層員工的工作積極性，而他的缺點就體現在員工一次性拿到獎金之后如果再次想獲取這一部分獎金就需要等待更長的時間從獎金的數量上來說，一次性獎金的數量也要少于累積的績效加薪。這對一些年齡較大的員工是尤為不利的，首先這一群體面臨了退休的這一問題，因此他們的獲取一次性獎金的數量較少。然而現如今也有很多企業針對這一問題，將一次性獎金與退休員工的退休金聯系在一起，作為福利的一部分發放給員工。

（三）浮動薪酬

除了績效加薪和一次性獎金這兩種績效獎勵方式之外，浮動薪酬也是當前績效獎勵中應用較為廣泛的一種形式，浮動薪酬主要分為月度和季度兩種。這兩種浮動薪酬都與員工的基本薪酬有緊密的聯系。這種浮動薪酬的計算方法通常是在員工現有薪酬的基礎上乘以一個百分比得來的，與一次性獎金相比浮動薪酬更加具有靈活性，不用讓企業在短時間內支付一大筆資金，除此之外企業可以根據當月或者季度的營業額。額來調整浮動薪酬，如果企業營業額好的話，員工將獲得更多的金額，企業營業額較低時將降低浮動薪酬的實際數量，然而在執行過程中浮動薪酬仍然需要與員工的個人技巧掛鉤。

三、基于薪酬管理的員工個人績效獎勵計劃設計

企業是一個復雜的組織，因此企業中的職位種類很多，不同工作崗位有不同的工作性質，因此薪酬獎勵的依據也應該各不相同。企業管理者應當根據員工工作的實際情況進行績效考核，同時設計多種績效獎勵計劃。

（一）直接計件工資計劃

直接計件工資計劃在現如今企業中應用廣泛，適用于企業中有直接產出的員工。企業根據員工實際產出的改變對薪酬計劃做出調整。這種工資計劃的測算依據有很多，例如員工產出的效率、完成的質量等等。這種工資計劃對于員工來說比較容易接受，方便員工對工資進行核實。但是這種直接計件工資計劃只適用于生產領域，同時需要企業花費一定的時間對員工的工作做出考察和監督。這個監督過程應當松嚴有度，如果考核過嚴會增加員工的壓力，同時也讓他們產生管理者為難他們的錯覺。此外，企業也應當成立工會，由集體共同商議一個績效獎勵標準。只有企業和員工雙方都參與到績效獎勵的討論中，才能最大限度的使雙方都滿意最終的討論結果。

（二）標準工時計劃

標準工時計劃是按照員工工作的時間來測算的。企業首先應當算出正常員工完成某項工作所需要的時間，在此基礎上判斷出員工的額外績效。在實際應用過程中，企業往往是按照員工完成某一項工作應該花費的時間來計算員工的工資。例如一項工作的合理完成時間是一個小時，由于員工的技能水平高，經驗豐富，他花費半小時就完成了這一項任務，在這種情況下企業依舊會付給他一小時的薪酬，也就是說員工額外得到的一部分薪酬就是企業對員工的績效獎勵。企業在應用這一種工資計劃時，應該先對員工的工作性質做出判斷，如果員工擔任的職位需要一定的技術性，并且具有一定周期性，那么這種計劃就是可行的。企業也應當充分了解員工的內心意愿，在計劃制定之前要對這一崗位的員工進行調查，必要時也可以向專家咨詢。

（三）提案建議獎勵計劃

提案建議獎勵計劃是一種應用時間較長的績效獎勵方式。在這種制度下，員工如果能夠為企業的發展提出切實可行的建議，就會獲得一定獎勵。這種方式對于知識型員工的管理十分有效。企業如果能夠將員工的建議與他們的績效想掛鉤就能充分激發員工的創新意識。通常情況下，這種工資計劃都是由人力資源部門執行，員工的廣泛參與不僅提高了員工的積極性，也提高了管理層的透明度。企業管理者在應用這種工資計劃時，應當設立標準，加強對員工提案的分析。能夠獲得績效獎勵的提案首先應該有清晰的思路，并且要充分符合企業的發展目標;其次是要能明確看出其中的價值。企業在制定工資計劃時應該獲得上級領導者的認同，同時成立專門的負責部門。在計劃設立完成之后，管理者應當對員工做出公示，確保員工對計劃的認同，最后在計劃實施過程中要隨時接受員工的監督。

四、總結

綜上所述，企業對員工的績效獎勵與企業的薪酬管理制度密不可分。合理的績效獎勵制度能夠調動員工的工作積極性。企業在制定績效獎勵計劃之前應當明確獎勵發放的形式，最后根據企業不同崗位員工的不同工作特點，制定不同的績效獎勵計劃。

參考文獻

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