例析教育集團發展人力資源管控策略

崔淮玲 汪林

摘要：隨著集團化辦學的深入推進，提高教育集團發展的核心競爭力是擺在當前教育集團面前的重要任務。企業的“企”字，寓意為企業離開了人就將止步，教育集團作為現代公司的一種類型，自然離不開人力資源的管控。本文結合蚌埠第一實驗學校教育集團的發展歷程，尋找發展中存在的問題，結合學校推進的相關重要舉措，從人力資源管控的維度，探索教育集團化發展策略，進而為教育集團化發展提供人力資源管控方面的策略建議。

關鍵詞：教育集團 ?人力資源 ?集團發展 管控策略

隨著社會經濟的迅速發展，社會公眾對基礎教育的重視程度越來越高，尤其對優質教育資源的需求越發強烈，基礎教育的發展問題受到社會的廣泛關注。集團化辦學，能夠促使優質資源的廣泛輻射，促進教育均衡化發展。然而，教育集團在發展過程中尚未形成平臺統一、信息和資源共享的常態發展，從而面臨著各校區“分而不合”的窘態。鑒于教育集團化旨在促進教育均衡，實現優質師資力量的共享共用，推進集團化辦學，人力資源管控研究顯得尤為重要。本文立足蚌埠第一實驗學校教育集團化發展歷程，基于人力資源管控維度，探索教育集團化發展策略。

一、教育集團目前發展狀況介紹

在蚌埠市集團化辦學政策支持下，蚌埠第一實驗學校教育集團獲得了跨越式的發展。作為一所省級實驗學校和蚌埠市的窗口學校，集團在全心全意謀求自身發展的同時，把推動蚌埠市教育的均衡發展作為集團應盡的職責和不斷的追求。如今，蚌埠第一實驗學校教育集團擁有七個校區，采用兩種管理模式：一種是緊密型管理模式，分為蚌埠第一實驗學校教育集團中山校區、匯金校區、初中校區和城南校區;另一種是協作型管理模式，成員校有水游城學校（東海一小）、三十二中和紅旗一小。七個校區實行一體化管理，統一召開會議，定期交流互動。緊密型校區現擁有三位安徽省“特級教師”，六位安徽省“教壇新星”，一位蚌埠市“名校長”，三位蚌埠市“名師”，十五位蚌埠市“學科帶頭人”，二十三位蚌埠市“教壇新星”，還有一批獲得安徽省教學評比一等獎的優秀青年教師。優質的師資隊伍不斷通過“青藍結對”的形式，發揮著輻射作用，促進教育集團穩定、快速、創新發展。

二、教育集團發展存在的主要問題

立足蚌埠市教育集團化及集團發展的現狀，我們開展了廣泛的研究，通過分析發現，目前集團化辦學主要存在著以下幾點問題：

（一）優質人力資源的內在生成問題

為了促進優質師資在校區間的均衡配置，集團在人力資源配置過程中，通過骨干教師分流、“青藍結對”和校區內部教師常規交流等一系列教師管理制度，有效地實現了校區間師資隊伍的均衡配置。但在骨干教師總量實際增加不多的情況下，流動則會導致骨干教師在更大范圍內的分散。這是集團化辦學中極易產生的問題，也是學生家長乃至社會關心的問題。

（二）教育集團教師跨校區產生的管理問題

隨著教育集團的發展，教師數量急劇增加，教師之間人際關系復雜化。集團在教學管理中，難度加大。同時，隨著管理隊伍規模擴大，管理層次相應增加，信息傳達減緩，管理效率降低。

（三）集團文化與各校區文化的共生共存問題

集團文化建立在優秀的傳統校區文化之上，隨著時間的推移，在繼承與傳播、對話與積淀中，不斷豐富和發展。各集團分支均需在深厚的文化積淀下，培養共同的文化認同和價值認同，但因生源、學情等不同，各校區又需突出本校區的辦學特色，于是形成了文化共性統一與個性發展之間度的把握問題。過度強調統一，則易導致集團文化單一，失去活力和特色;過于強調自我，則易失去集團文化深厚底蘊，可能導致集團文化分裂。

為促進教育均衡化發展，特別是優質教育資源的放大，筆者認為，利用人力資源科學管控理論，再構教育集團的人力資源管理系統，使之能低成本高效運轉。

三、教育集團發展尚需推進的重要舉措

蚌埠第一實驗學校教育集團以“打造‘一實校’教育生態，引領教師專業成長”為導向，不斷探尋集團發展新思路，通過對各校區進行教學視導，行政領導和骨干教師前往集團內學校進行指導，帶去先進的管理理念、多年積累的辦學經驗以及教學研究的成果，促進薄弱學校全面發展。在師資建設、資源共享等方面做了大量的實踐，取得了相當出色的成績。圍繞緊密型和協作型兩種管理模式，主要采取了以下幾點舉措：

（一）實行緊密型管理

集團圍繞學校“九年一貫，圓融通達，持續發展”的辦學策略，探索一校四區的緊密型管理模式，把各校區之間的橫向管理和總校的縱向管理相結合。每個校區均由執行校長分管，下設完善的各部門領導，而集團統一由總校崔建梅校長主持管理，達到了縱向管理和橫向管理的有效融合。各校區各部門既根據總校統籌安排，科學規劃，又隸屬于本校區統一管理，彰顯個性，和諧發展。

1.縱橫結合，創新立體化管理模式

匯金校區、中山校區、初中校區、城南校區四個校區如何齊頭并進、共同發展，是擺在集團面前一個新的課題。集團采取每月開一次全體會議，每周各分校區教師集中，并召開各校區行政會。集團管理呈現出各執行校長具體負責的橫向管理和集團總校分工負責的縱向管理相結合的立體化管理模式。

城南新校區投入使用后，集團派出了校級領導陳玲作為執行校長，葉琴、丁祥作為行政中層，已有二十多年教齡的骨干精英崔皖陽、杜曉蕾老師和十一位青年教師前往執教。他們繼承和發揚“一實校”的優良傳統，把優質資源帶到了城南校區，有效滿足了城南片區對優質教育資源的需求，實現了教育均衡發展的目標。

2.教研共建，實現課堂創新新局面

加快課程改革步伐，實現課堂創新。針對一校七區的新形勢，常規教研活動的方式已經不能適應學校的發展需求。為了實現在課堂教學管理上分散和集中統一，集團通過依托互聯網技術，打破時空界限，多渠道搭建教研平臺，形成開放、暢通、動態的網絡教研平臺，實現資源的交流與共享，一定程度上彌補了師資力量的不平衡。

集團根據教師個人發展和教學能力，將教師分為三個團隊——精英教師團隊、骨干教師團隊、新教師團隊。對他們進行分級培訓，明確團隊任務，然后以任務驅動的形式全面有效地提高教師的課堂教學水平，構建“人才培訓”與“人才交流”新模式。

（二）扎實推進協作型管理

為加速扶持水游城學校，在原有引領、帶動的基礎上，繼續發揮集團的影響、輻射、示范作用，充分利用集團優質師資，全面促進教育資源均衡發展。

1.雙向流動，共享優質人力資源

集團化辦學工作中最重要的是人員流動的問題，把這個問題處理好，工作才能得以順利而有效實施。對集團化辦學的校級領導的安排，也要兼顧集團工作的正常開展。例如集團選派的領導干部在協作學校任職一個學年，他們的工作各有重點，各展所長，將會對集團精神的領悟和工作的協調開展發揮著重要作用。對于教師流動，集團采取的是教師自愿申報和學校考核相結合的方法，由骨干教師引領學校教育教研活動，實現優質資源共享。

2.共同協作，促進學校整體發展

集團本著各成員相對自主的原則，保留學校管理上的相對獨立性，繼續發揚學校原有的優勢，對學校的校務有重點地進行管理，主要是幫助制訂學校每學期的工作計劃，確定工作思路。充分利用集團優質教科研資源，指導協作學校的教科研工作，定期進行教師業務培訓工作等，促進集團分校的師資隊伍建設。

實行集團化辦學以來，集團骨干教師到協作學校上“家常課”和示范課，并與學科老師共同進行教研互動。與各協作學校之間互通信息，共同聽課議課，共同提升教研活動質量和水平，最大限度地挖掘骨干教師教科研潛力，帶動年輕教師成長，促進優質教師隊伍發展和壯大。

集團化辦學旨在促進教育均衡發展，辦人民滿意而又有質量的教育，實現教育強國的夢想，同時也是目前扭轉教育不均衡狀況，解決教育不均衡帶來的系列社會問題的有效途徑。因此，為促進教育集團快速、健康、穩定發展，教育集團理應從規模性擴張向內涵式增長轉型，進一步放大優質教育資源，推動教育均衡化發展，進而真正讓每個孩子享有公平而有質量的教育。