集團(tuán)母公司對子公司的財(cái)務(wù)管理與控制探討

殷亞婕

【摘要】大型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)，母公司需要對子公司的經(jīng)營發(fā)展等事宜進(jìn)行有效管控，財(cái)務(wù)層面的管理與控制也是一種主要的管控選擇。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，集團(tuán)企業(yè)的利潤獲取空間不斷降低，但經(jīng)營發(fā)展壓力卻不斷攀升，很多子公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r并不理想，母公司應(yīng)當(dāng)對子公司進(jìn)行更為有效的財(cái)務(wù)管理與控制。本文將對集團(tuán)母公司與子公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行分析，并就財(cái)務(wù)管理與控制中存在的問題進(jìn)行研究，提出母公司更好對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制的建議。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)管理;控制

通過對部分集團(tuán)企業(yè)母公司對子公司的財(cái)務(wù)管理與控制狀況進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)際意義上的財(cái)務(wù)管理與控制狀況并不理想。新的經(jīng)濟(jì)形勢下，影響集團(tuán)企業(yè)內(nèi)母、子公司發(fā)展的主客觀性因素較多，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況差強(qiáng)人意。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)母、子公司間的關(guān)系較為特殊，財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)一種十分核心與重要的管理，其實(shí)際管理狀況也會對其它層面經(jīng)營管理活動開展以及企業(yè)、集團(tuán)的常態(tài)化發(fā)展產(chǎn)生直接影響。鑒于此，探尋出集團(tuán)企業(yè)內(nèi)母公司更好對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制的策略十分必要。

一、集團(tuán)母公司對子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)，母公司與子公司之間是一種隸屬關(guān)系，即便很多子公司具有很高的自主經(jīng)營管理權(quán)，但其在發(fā)展上依然要接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)，子公司的發(fā)展戰(zhàn)略更加需要同母公司之間保持較高的一致性。從財(cái)務(wù)層面來看，子公司的資產(chǎn)實(shí)際上也是集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成，母公司財(cái)務(wù)管理活動開展同子公司財(cái)務(wù)管理活動開展問更是具有十分密切的關(guān)系”。換言之，母公司需要借助財(cái)務(wù)來對子公司進(jìn)行更為有效的管理與控制，財(cái)務(wù)層面的管理與控制也是整體上母公司對子公司進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)主要媒介，較好地對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制對于集團(tuán)企業(yè)自身發(fā)展而言具有重要意義。

二、集團(tuán)母公司對子公司財(cái)務(wù)管控中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理與控制的受重視程度不足

集團(tuán)母公司對子公司的財(cái)務(wù)管控狀況并不理想，這與財(cái)務(wù)管理與控制的受重視程度明顯不足有關(guān)。很多集團(tuán)企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營發(fā)展上的壓力相對較大，企業(yè)十分注重經(jīng)濟(jì)利潤的獲取，財(cái)務(wù)管理與控制的受重視程度較為低下。母公司尚未對財(cái)務(wù)管理與控制形成一個(gè)完整認(rèn)識，對財(cái)務(wù)管理與控制活動開展的重視程度較為低下，財(cái)務(wù)管理與控制的結(jié)果自然差強(qiáng)人意。此外，很多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)并未結(jié)合母公司對子公司的財(cái)務(wù)管理與控制需求，進(jìn)行對應(yīng)制度的構(gòu)建，財(cái)務(wù)管理與控制的權(quán)責(zé)關(guān)系也較為混亂，一個(gè)良好的財(cái)務(wù)管理與控制環(huán)境更是無法形成。從這一層面來看，母公司在對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制時(shí)的主動性優(yōu)勢便會降低，很多次生性的財(cái)務(wù)管理問題也很容易隨之產(chǎn)生。

（二）財(cái)務(wù)管理與控制的手段單一

集團(tuán)母公司對子公司財(cái)務(wù)管理與控制的手段往往較為單一，這也成為了影響財(cái)務(wù)管理與控制進(jìn)程，乃至最終成效取得的現(xiàn)實(shí)性阻礙因素。例如，很多母公司會將賬目清查與核查作為一種具體的財(cái)務(wù)管理與控制手段，對于財(cái)務(wù)報(bào)告以及財(cái)務(wù)報(bào)告中相關(guān)數(shù)據(jù)的依賴性十分明顯。此外，由于思想意識層面對母、子公司關(guān)系，特別是母、子公司間財(cái)務(wù)關(guān)系的認(rèn)識較為淺顯和片面，母公司對子公司的財(cái)務(wù)管理與控制手段自然很難多元化。更為嚴(yán)重的是，很多母公司核心部門以及財(cái)務(wù)管理部門內(nèi)缺乏業(yè)務(wù)能力出色的財(cái)務(wù)管理與控制類人員，較為單一和固化的財(cái)務(wù)管理與控制手段被長時(shí)間沿用，這也會使得母公司對子公司的財(cái)務(wù)管理與控制水平很難得到有效提升。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制效果欠佳

集團(tuán)母公司對子公司的財(cái)務(wù)管理與控制中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制事宜往往會被忽視，很多母公司雖然基于內(nèi)部控制視角在公司內(nèi)部進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)防范和控制體系的構(gòu)建，但其并沒有將子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理納入到既有的內(nèi)部控制框架之內(nèi)，子公司內(nèi)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素不僅無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多子公司的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況也并未能獲取。顯而易見的是，很多集團(tuán)母公司對子公司雖然可以進(jìn)行一般性的財(cái)務(wù)管理與控制，但財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的受重視程度明顯不足時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)際效果也明顯欠佳。在這一問題持續(xù)存在和影響下，子公司內(nèi)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素會處于較高水平，這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素不僅容易誘發(fā)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也很容易傳導(dǎo)至母公司內(nèi)，從而加劇母公司對子公司財(cái)務(wù)管理與控制的壓力。

三、集團(tuán)母公司更好對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的建議

（一）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制視角下進(jìn)行財(cái)務(wù)管控嘗試

集團(tuán)母公司更好對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制首先要給予財(cái)務(wù)管控相關(guān)活動的開展以足夠重視，內(nèi)部控制視角下，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是一個(gè)極為有效的途徑，財(cái)務(wù)管理與控制類活動在開展上更是需要同總體上的內(nèi)部控制，財(cái)務(wù)層面的內(nèi)部控制目標(biāo)保持一致。例如，某能源企業(yè)集團(tuán)在2016年便確立出了基本的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，并將財(cái)務(wù)內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化，圍繞著集團(tuán)自身總體財(cái)務(wù)內(nèi)部控制目標(biāo)對子公司進(jìn)行不同形式與側(cè)重的財(cái)務(wù)管理與控制。不僅如此，平煤集團(tuán)更是結(jié)合母公司對子公司的財(cái)務(wù)管理與控制狀況，進(jìn)行了基本的財(cái)務(wù)管理與控制制度建設(shè)，對于具體的財(cái)務(wù)管控權(quán)責(zé)關(guān)系，一般內(nèi)容等予以了確立，強(qiáng)化了制度對財(cái)務(wù)管控相關(guān)活動開展的指導(dǎo)與規(guī)范。其它企業(yè)集團(tuán)也可以對這種做法進(jìn)行借鑒，從而更為科學(xué)合理地驅(qū)動母公司對子公司財(cái)務(wù)管理與控制類活動的開展。

（二）多元化財(cái)務(wù)管理與控制手段

母公司對子公司財(cái)務(wù)管理與控制的實(shí)際進(jìn)程和最終成效都與系列手段的選用有直接關(guān)聯(lián)，特別是財(cái)務(wù)管理與控制本身會受到很多因素影響與制約時(shí)，財(cái)務(wù)管理與控制手段的多元變得極為必要。例如，某企業(yè)集團(tuán)較早構(gòu)建出了母公司對子公司的財(cái)務(wù)管控體系，在較好分割財(cái)務(wù)管理與控制內(nèi)容的基礎(chǔ)上，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)式的管理與控制通過財(cái)務(wù)目標(biāo)、策略、管理手段選用的管理與控制較好聯(lián)系在了一起。該企業(yè)集團(tuán)確立了財(cái)務(wù)共享中心，而財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建和運(yùn)轉(zhuǎn)一方面大為提升了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息化程度，另一方面則在帶動財(cái)務(wù)管理與控制創(chuàng)新性的同時(shí)，為財(cái)務(wù)管理與控制類活動開展提供了更為有效的選擇。其它集團(tuán)企業(yè)也可以對這種做法進(jìn)行借鑒，借助財(cái)務(wù)共享中心的建立與運(yùn)轉(zhuǎn)從更多角度進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制。

（三）定期進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與防范

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營發(fā)展中不得不面對的一種風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)本身不可被完全消除，因此對于其進(jìn)行更為有效的防范與控制是必然選擇。集團(tuán)母公司在對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)，需要將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控放在較高位置。具體來說，母公司應(yīng)當(dāng)確立出基本的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)，并圍繞著既定目標(biāo)的達(dá)成定期通過對子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如資產(chǎn)負(fù)債比、營運(yùn)資金規(guī)模等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，從而發(fā)現(xiàn)具體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的誘發(fā)因素，并對相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析和應(yīng)對。母公司同時(shí)也要基于財(cái)位風(fēng)險(xiǎn)防范的理念，確立出一個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，將其作為子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)后處理的基本方案，為子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制筑起最后一道屏障。借助這一辦法，母公司可以對子公司進(jìn)行更為全面和深入的財(cái)務(wù)管理與控制，子公司的財(cái)務(wù)管理狀況更是可以得到較好扭轉(zhuǎn)。

結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部核心管理層需要就新時(shí)期財(cái)務(wù)層面管理與控制力度的增強(qiáng)給予足夠重視，更加要不斷強(qiáng)化對子公司的財(cái)務(wù)管理與控制。值得注意的是，不同子公司以及同一子公司財(cái)務(wù)管理狀況不盡相同，財(cái)務(wù)管理與控制的實(shí)際需求也會存在明顯差異。母公司不能機(jī)械式的對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制嘗試，運(yùn)用發(fā)展的眼光，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)也是集團(tuán)母公司對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制的根本原則。通過不斷進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制模式，內(nèi)容到方式方法上的創(chuàng)新，集團(tuán)母公司對子公司的財(cái)務(wù)管理與控制能力也可以得到持續(xù)性增強(qiáng)。