兩央企合體難在哪？

呂龍德

南北船合并已是板上釘釘，接下來則是重組方案和具體實施了。雖然前期做了不少準備工作，如上市公司進行對標資本運作和高層人員互調等，但作為我國船舶行業兩大巨頭的整合，其涉及的龐大資產、繁多業務、復雜架構、人員安排、薪酬設計和評估機構審批等，注定南北船合并是一個巨大的系統工程，面臨的困難和挑戰肯定會很多。另外，要梳理清千絲萬縷的關系，真正從功能和專業上實現完美歸并，達到1+1 >2效果，難免要經歷一個充滿繁瑣的過程，所花時間估計也不會少。

合并進度猜想

先看兩個實例：一是2014年12月30日，南北車發布重組公告。2015年3月6日，南北車公告稱，合并方案已獲國資委批準。同年6月8日，南北車換股實施工作完成，全部合并政策落地;一是2015年8月7日，中遠集團和中海集團旗下上市公司發布公告，標志兩大航運央企合并之路展開。同年12月10日，中海中遠兩大集團整體改革方案獲得國務院批準。2016年2月18日，中國遠洋海運集團有限公司正式成立。

不難看出，中國中車從合并宣布到完成用了5個多月，而中遠海運則花了6個多月。應該說，不管從資產體量，還是業務板塊，甚至組織架構，南北船合并都要比南北車復雜麻煩得多。即使是中遠海運，在工程量上也是無法與南北船重組可比。何況還要經過其它國家反壟斷審查批準，所以南北船完成合并的時間只會比中國中車、中遠海運要長。如果一切順利，預計最快也要明年上半年才能完成。業內曾有人士預測，中船集團與中船重工的合并可能會在今年內完成。這應該是不太現實的說法。

一般來說，合并宣布后最遲需在3個月內拿出整合方案，隨后報主管部門又要經過1～2個月才能最后確定通過。從南北車實踐看，它應該在宣布合并時或之前就完成了整合草案，否則不會在2個多月后就獲得了國資委批準。目前，尚不知南北船是否在宣布合并前就著手擬定合并方案，如果是這樣，估計今年最遲在9月初將會公布合并辦法。如果是宣布后才開始籌劃，那完成合并的時間就更要延遲了。

資產重組是重中之重

南北船現有資產相加高達8050億元，共有79家工業企業、40家科研院所、9家上市公司。在這些資產結構中，有上市的，有非上市的;有船舶的，有非船的;有軍工的，有民船的;有科研專利的，有實體制造的。可以說，要將巨量資產有條不紊地展開良好整合，將是兩大央企成功合并的關鍵一步。那么，南北船在資產重組時會面臨什么難題呢？

首先，理清兩家資產構成肯定不是一件輕松事。這其中所需的人力、物力、時間，以及方法和協同合作都是不可或缺的。其次，確定資產重組順序后，上市公司和非上市單位的同類資產如何整合，還有不同類資產如何進行剝離和優化揉合，都直接影響南北船合并的進程和成效。雖然兩集團上市公司對標運作基本成形，但真正落實時的細節操作才是更見功夫和考驗。最后，對于同一產業鏈，如何整合上下游資產，也是不容疏忽的。

總之，只有確保資產實現完整有效整合，才會為下步業務、管理等方面調整打通大道，也才有可能避免“組而不合”、“大而不強”的問題，最終達到規模與綜合競爭力同步升級的效果。

業務板塊的劃分與優化

南北船的子公司體系都很龐大，涉及的業務也很復雜。與此同時，南北船的業務既有重疊也各有側重，其中南船側重于船舶制造和批量生產，民用船舶市場化程度較高;北船側重于軍工業務，船舶設計與配套水平較高。此次合并旨在促進資源取長補短，打造具有世界一流競爭力的超級船企。要實現這個目標，對這些錯綜復雜的業務板塊重新進行劃分、整合和優化，既必要也重要。

在業務整合過程中，兩集團上市公司的融合自然是首當其沖。實際上，南北船也進行了大量準備工作，按照功能化和專業化的劃分進行了一系列對標運作，形成了總裝平臺、動力系統平臺、信息化平臺三大上市板塊。應該說，這項操作已經為未來的合并奠定了基礎，但業務融合并未就此結束，后續可能會有更多相同或相近業務注入新的上市公司，而非上市業務也可能會按照專業細分化進行整合。這說明業務板塊的合并不管是內涵還是外延，都是豐富而復雜的，費時耗力不可避免。

更為重要的是，業務整合不是為了簡單地相加，而目的是優化，所以對于非上市業務應該會有取舍或側重。正如江南造船集團總工程師胡可一認為，南北船合并除了強化主營業務的協調和統籌之外，還會分板塊整合相關業務，還會開拓新的業務模式和運作平臺。這就可能會產生其它連帶影響，譬如：重疊業務撤銷或優化時新增業務，可能會跟原有框架和利益發生沖突。因此，處理好各種業務整合過程中出現的矛盾，既是生產經營的需要，又是應對內部管理新挑戰的要求。

管理結構的重新設計

南北船多次高層互調無疑為管理融合創造了良好條件，顯然，這是很有限的領導層面調整，一旦真正觸及兩大集團整體管理結構和人事安排，那將是巨大而微妙的工程。雖然南北船都是按照現代企業制度建立起來的央企，大體上的組織架構和管理模式基本相似，但在細微處還是各有特點。這從它們的業務側重、市場化能力和制度建設等可看出端倪。正是基于這種情況，合并后如何兼顧雙方的優勢和利益，既有傳承又有創新、取長補短地設計出適應新集團發展的企業結構和整套管理模式，也是集團層面合并時必須重點解決的問題。

為了發揮更大協同效應，對于重復、重疊的部門、業務乃至下屬企業，進行撤銷、整合和精簡也是很正常，但問題是整合后的人員安排和分流怎樣進行，畢竟兩集團現有員工多達24萬人，應該會有相當一部分人員受到影響。為此，合并時應該從順利過渡的大局出發，妥善處理好員工隊伍的平穩問題。

此外，南北船因為所處地域不同帶來消費水平不同，從而導致員工薪酬存在差異。這就為合并后員工工資的設計提出了挑戰，所以打造更科學、合理的薪酬制度，也是南北船在合并時應該做好的一項工作。

如果用一句話形容南北船合并，那就是：當年分開不易，現在重組更難。盡管如此，相信這次整合一定能克服各種困難，順利完成各項銜接和捏合工作，打造出一個雄霸全球的造船巨人！