讓注意力回歸客戶

莊正松 廖琦菁

在我重回惠普任在大中華區總裁一職時，我發現惠普公司那幾年在中國的發展存在一些問題。惠普當時太重視內部了，總是用內部指標推動所有事情，每個人只在意自己的KPI，忽視了我們存在的目的是服務客戶。大家做的事情是把報告寫得漂漂亮亮，找一個借口告訴全世界為什么在這里做不好，比如我們在中國市場拿不到這個產品，或者拿不到這個價格，所以我的生意就做不好。但是拿到產品和價格之后，又可能找到新的理由，總之進入了一種負面循環，而不是真正地反省自己哪里沒有做好。這些因素影響了公司在中國的發展，然后大家可以看到，公司的市場份額慢慢下降，生意量、客戶滿意度和員工的士氣都在下降。

像過去那樣，我們只是專注在內部的問題，這些問題永遠解決不完，永遠可以找到完美的借口。但是，如果我們把心血、能力和時間專注在客戶身上，就能夠做好服務，重新贏得客戶。所以，我回惠普以后，引導所有同事做的事情，就是回到基本面，服務好客戶，這是第一件事。第二件事，我希望我們能重新建立跟亞太和全球總部的溝通模式，從而引進更多的資源和產品，打造更多的能力。三是根據這些資源，重新塑造我們的業務和品牌。這是我回來以后專注做的三件事情。

讓員工重回根本

拆分以后（2015年11月原惠普正式拆分為兩家上市公司，慧與企業和惠普公司），惠普公司做的生意就是PC和打印機。我們的生意需要更接地氣，更能與廣大用戶打成一片，所以我希望所有人把注意力回到所謂的根本——每天應該做什么，能夠做什么。

這個挑戰是巨大的，現在的信息太過爆炸，人心比較浮動，比如大家喜歡談論一些世界上的大事，那些很重要，也應該關心，但我們能做什么？我覺得應該把注意力回到惠普公司的生意上來，要專注于公司的業務。

那么思路是什么？我常跟業務人員講好銷售的定義。第一，要把東西賣得出去，這是最基本的。第二，錢要收得回來，這個現在不太成問題，但十幾年前是一個大問題。第三，客戶要對產品和服務滿意。做到這三點還不夠，還要看客戶是否愿意把你的產品和服務介紹給他的朋友。明確了好銷售之后，我們就應該根據這幾點思考每天能夠做什么。

假設我是客戶，想得到什么服務？我們可以想象一下，當你去百貨公司或者上網買一件衣服的時候，自己在意什么？希望什么樣的消費體驗？遇到問題時，希望什么樣的措施？解決方法并沒有那么復雜，消費者希望獲得更完整、透明的信息，獲得信息的過程很方便，及時收到產品，包裝精美能給人一種驚喜感，使用商品后能很快得到服務，這是一個好的體驗。今天不管是買電腦，還是買打印機，跟買一件衣服的體驗沒有太大的差別。我希望每一位同事都能夠專注在更傾聽客戶的聲音，更了解他們的需求，及時解決他們遇到的問題，讓客戶覺得公司所提供的產品和服務比別人更好。這是我一直努力做的事情。

作為管理者，在改善工作過程中，是否能夠允許員工們犯錯誤，是否能夠同員工們一起學習，這是很重要的問題。在過去三年的實施過程中，我們發現員工有很多疑問。剛開始他們會想你講的是真的嗎？這件事情有多嚴肅？如果員工真的照你說的做了，得到的反饋很差，他們就會打退堂鼓。可是一旦公司鼓勵員工，他們得到積極的反饋，甚至是在反饋不好的時候，公司能夠跟員工一起檢討、學習和改進，那么員工就會知道我們是真心在做這件事情。這個過程絕對不是一帆風順的，只有不斷地重復，去實踐我們所講的每一句話，同事們就會回歸根本，才會更加專注和認真做好工作，才會在工作中不斷提高水平。

建立信任感

我希望我們能重新建立與總部（不管是亞太或者是全球總部）的溝通模式，而這個模式的核心就是信任。我們相當于美國公司派到這里的分公司，如果沒有信任的話，我們無法把總部的資源、好的產品和一部分研發功能引進來。如果我們沒有辦法做到這些，那之前講的要符合當地客戶的需求，把我們的服務做好就變成是空談。

以前我看到很多地方都是按部就班地發展。但是，中國在很多事情上是跳躍式的，擺脫了以前我們在西方社會，或者是亞太地區看到的一些發展規律。事實上，它是直接從很低的地方一下子跳到高的地方，20世紀90年代中國的發展相對落后，但這些年中國的發展速度是驚人的，在全世界獨一無二。這種變化必須親身才能體會，置身度外或者習慣用老眼光看問題的人，會看不懂中國。他們不太了解為什么會是這樣子，甚至有很多的懷疑。這方面我有很深的體會。

我的工作是代表惠普公司大中華區，我20%以上的時間在跟公司海外的同事解釋什么是中國，中國為什么不一樣。這難在哪里呢？難在中國太大，有太多面。特別是來過幾次中國的同事，他到的地方，可能是上海、北京、廣州這些很先進的一線城市，看到的都是某一些表象或某些角度，不能全面深入地了解中國市場。

后來我想，只有一種方式能夠大概率解決這個問題，就是必須跟他們建立一種信任感，如果我跟對方沒有信任感，又在試圖解釋中國的多面性，他們可能會半信半疑。可是一旦我跟他們建立起了信任感，我就可以慢慢從各個角度解釋中國，告訴他們無論從哪個角度說明，都代表了中國的現狀。

如何才能建立信任感？這是沒辦法要求的。我跟別人第一次碰面時，我說你要相信我，這句話講起來很簡單，但是人家憑什么？所以我們跟總部建立信任感的方式是什么？就是我今天講的話明天會成真，明天講的話后天會成真，人家就會慢慢相信你。惠普公司的說法是，在一個賬戶里投下你的資產。

比如說游戲筆記本電腦，幾年前惠普公司還沒有游戲本，我跟全球總部提出銷售游戲本時，他們不理解，因為游戲本在國外是“附屬市場”。到現在，游戲本已經在惠普公司的生意中占據一個重要的位置，公司游戲本的地位是從中國建立起來的。這件事情讓總部覺得我們講的東西還是靠譜的，靠著真誠和遠見，我們慢慢跟總部建立信任關系。

服務中小企業

我深信，中國已經進入精細化階段，所以在產品方面我們必須更接地氣，符合當地的發展，惠普的“戰系列”就是為服務這個市場的中小企業誕生的。我們認為，中小企業是一個沒辦法用惠普公司原有產品定義的群體，又是一個很龐大且富有活力的市場，每天都有為數眾多的企業創辦。整體看，中國中小企業的數量已經近3000萬家，在經濟發展中的貢獻比重越來越大。

定義中小企業是一個很重要的挑戰。我們剛開始也有點迷茫，到底什么叫中小企業？因為他們本身就活力十足，不斷變化，與其說去下定義，不如去了解他們的特點。第一，他帶來創造力和新想法。這不光體現在專利或新技術上，今天一些大企業在做的事情，很多都是從中小企業率先開始的。第二，中小企業對國家經濟貢獻很大。從全國企業總量看，中小企業的數量已經占到了99.2%，對GDP的貢獻達到60%以上，稅收占了50%以上，就業占80%以上。大企業雖然體量大，但它也會有起伏。這就是我們國家一直鼓勵中小企業的原因。

既然是中小企業，在創業的過程中并不像大企業那樣有錢、有經驗和資源。一方面，中小企業沒有很大的IT部門。一旦在使用過程中遇到困難，沒有IT部門能馬上幫他們解決問題。電腦作為一個創造力工具，對企業特別重要，一旦這個工具出現問題，不是等幾天修好就可以了，那幾天對企業的生產力、創造力都是很大的消耗。所以惠普公司希望成為他們的虛擬IT部門，為他們提供7×24的電話咨詢服務，隨時解決問題。

另一方面，中小企業創業時往往資金不足。能夠融到大量資金的企業只是很小部分，因此“戰系列”希望能提供更好的性價比。所以我們在定價的時候，不希望有很大的議價空間，不像大企業一次買多少臺，能拿到多少折扣。惠普公司希望非常直觀地給它一個更好的、高性價比的產品。如果中小企業真的需要，可以跟我們的合作伙伴——比如京東，拿到一些像白條、分期的財務支持。我們的思考邏輯很簡單，假如自己是一個創業者，會希望得到惠普公司怎么樣的服務，如何得到最佳體驗。這些都是經營的本質，我們一直希望回到本質去思考問題。

舉例來說，我們的一個客戶——極視角公司，為各行業提供人工智能分析，特別是安防方面的解決方案。雖然極視角是一家中小企業，但在人工智能和安防等方面，他們的競爭對手都是巨頭。極視角有很好的能力，也有很好的解決方案，但這些必須展現在一個硬件平臺上，極視角沒有財力和IT部門能夠做到這一點。靠著“戰系列”，極視角解決了問題。對這家初創公司來說，大量的算法設計和代碼開發工作需要極高的電腦硬件性能。惠普公司的“戰系列”在設計之初就搭配了優秀的獨立顯卡和一系列高配置，能支持大量運算的工作。極視角全面選用了“戰系列”的產品，他們的反饋是，惠普公司的產品很好地幫助他們解決了問題，能夠充分展現極視角的能力，能夠與強大的對手競爭。在財務困難的時候，極視角能夠從我們的伙伴處獲得財務支持。在遇到硬件問題時，他們可以隨時給我們的咨詢顧問打電話，有時候我們還會提供備用機器。

我們的目標是，“戰系列”成為廣大中小企業可信任的、靠譜的伙伴。在推出這個系列之前，惠普公司在中國中小企業市場占有率非常低，只有1%-2%。可喜的是，在2018年第三季度IDC的調查中，我們在這個市場的份額已經升到8.1%。當然，我們不是去追求數字，我相信數字會跟著我們的目標而來。但在這一過程中，我們看到了自己的進步。

對我們來說，客戶成交并不是結束，而是希望得到客戶的反饋，并在反饋的基礎上改進我們的服務，從而讓客戶的需求更加融入到惠普公司的服務體系中。未來，我們還要豐富產品內容，不僅從臺式機、筆記本電腦、工作站這些單個產品來定義中小企業的需求，更是從客戶的需求出發，讓整個產品更符合客戶需求，把這個細分市場做好、做強。