目標完不成？是你的KPI定錯了

戴維·帕門特

許多企業采納的KPI（關鍵績效指標）事實上是一個無效的工具。通常，這些KPI只是將不同的評價指標隨意組合到一起，沒有什么專業水準，也無法提供有價值的信息。大部分公司圍繞績效指標存在一些認識誤區，正是這些誤區導致了KPI無法發揮效力。對于管理者來說，快速識別并避開這8大誤區是非常必要的。關鍵績效指標應該是那些將企業日常活動與關鍵成功因素（CSF）相關聯的評價指標。他們有助于使企業內部員工協調一致，按照預定的方向努力工作，這種協調力是管理的黃金定律。然而，一些錯誤定義的關鍵績效指標會讓企業付出昂貴的代價。例如：

*一些評價指標過度強調管理人員薪酬，導致公司利益受損。

*一些評價指標鼓勵團隊執行一些背離公司戰略方向的工作任務。

*一些耗時耗力的“評價與匯報”制度占用了員工和管理層的寶貴時間。

*月薪6位數的新任咨詢師制定出的報告或者平衡計分卡無法發揮作用。

下面，我們來討論圍繞績效評價指標的一些認識誤區。

誤區1：大多數評價指標都會提升工作績效

每一項評價指標都會產生負面影響，一些無心的行動往往會導致績效的下降。實際上，在一個企業中，一半以上的評價指標都會鼓勵一些無心的負面行為。為了保證評價指標能夠切實有效地發揮作用，我們需要預測采納該指標后可能產生的員工行為，并盡力使潛在的負面影響最小化。關鍵績效指標像天上的月亮一樣，也有陰暗面。因此，一個評價指標在真正實施之前，必須經過以下流程：

*與相關員工進行討論：“如果我們將這一項標準確立為評價指標，你會怎么做？”

*在向公司全面推廣實施該評價指標之前，先在小范圍內進行試點。

*如果該評價指標的陰暗面會對績效造成嚴重的負面影響，則放棄使用該評價指標。

誤區2：所有評價指標在任何公司、時間都有效

人們通常認為，所有的評價指標在任何公司、任何時間都是有效的。這是一個認識誤區。實際上，企業需要一個積極的“背景環境”以便評價指標能夠發揮其潛在作用。為了營造這個背景環境，我確立了7個基石，以此保證營造一個良好的環境，從而使關鍵評價指標可以充分發揮作用。

這7個基石分別是：

（1）企業同員工、工會和第三方建立合作關系。

（2）將權力轉移至基層。

（3）僅評價和匯報關鍵事務。

（4）關鍵評價指標來源于關鍵成功因素。

（5）放棄那些無法交付成果的流程。

（6）任命一位企業內部的首席評價官。

（7）讓全體企業員工理解主導性關鍵績效指標的定義。

誤區3：所有的績效評價指標都是關鍵績效指標

在全世界范圍內，從伊朗到美國再到亞洲，各地的企業都在使用關鍵績效指標這個術語來指代所有的績效評價指標。沒有人為關鍵績效指標下一個正確的定義，而似乎大家也都不關心這個問題。因此，現實情況就是，許多企業將那些對企業發展至關重要的評價指標和那些有嚴重問題的評價指標混合在一起使用。讓我們把這個詞拆開來看，“關鍵”意味著該評價指標對企業來說至關重要，“績效”意味著這個指標將有助于提高工作績效。所以，關鍵績效指標是有別于其他績效評價指標的。

誤區4：將關鍵績效指標同薪酬掛鉤會提高績效

許多人認為，金錢是員工努力工作的主要驅動力。企業必須實施一些物質刺激措施才能保證員工的優良績效。這其實是一個思維誤區。事實上，公司對員工的認可、尊重和員工的自我價值實現是更重要的驅動力。各種類型的企業和機構都覺得，使關鍵績效指標發揮作用的方式就是將關鍵績效指標與員工個人的薪酬掛鉤。但是，這種做法將關鍵績效指標變成了一個“關鍵政治指標”——一些人為因素將會操縱這個指標，以提高獲得高額獎金的可能性。

企業應該使用關鍵績效指標來協調員工的行動，使之與企業的關鍵成功因素保持方向一致。關鍵績效指標應該按照每周7天、每天24小時、每天或者每周的頻率來報告各個團隊的工作情況。這個指標十分重要，決不能被個人或團隊操控，成為他們謀求高額獎金的工具。關鍵績效指標對企業的發展至關重要，杰克·韋爾奇說過，關鍵績效指標是“比賽的入場券”。

績效獎金方案常常會產生許多問題。通常情況下，平衡計分卡僅建立在4個維度（創新與學習、業務流程、顧客、財務）的基礎上，卻忽視了環境、社區、員工滿意度等重要因素。這些評價指標向員工傳達的信息變成——只要努力找出操控這些數字的方法，你就能夠獲得“獎金”。這樣的薪酬方案對企業造成的損害將在未來幾年中陸續顯現出來。

誤區5：我們可以確立相關的年終目標

我們不可能在一年開始之前就知道好的工作績效到底是怎樣的狀況。因此，認為公司可以提前確立相關的年度目標的想法也是一個思維誤區。實際上，正如通用電氣公司前首席執行官杰克·韋爾奇所言：“那樣會約束積極的行動，遏制創造性思維流程，促成平庸，因而無法大幅度提升績效。”各種各樣的年度目標都注定以失敗告終。

管理層經常需要花費數月的時間爭論哪個是現實的目標，而可以肯定的是，最終確立的目標一定是有瑕疵的，或者太容易達到，或者太過嚴苛。我十分贊成杰里米·霍普著作中的觀點。他和羅賓·弗雷澤在合著的書中，首次清晰地說明，固定的年度績效合同注定會走向失敗。企業最后往往向管理者支付了獎金，卻失去了市場份額。換言之，銷售量的提高沒有跟上市場的增速。霍普和弗雷澤指出，只要定期向員工展示他們的工作與其他同事及市場中同行的對比情況，不提前確立年度目標沒有任何問題。霍普的觀點是，如果你不知道獲得最多獎金需要努力到什么程度，那你就會盡最大能力努力工作。霍普和弗雷澤在著作中指出，年度預算流程注定以失敗告終。

如果在規劃期間設立年度目標，通常距離年末還有很長一段時間。由于當時無法確切預測當年的具體情況，因此也無法知道確定的年度目標是否合適。最后的結果是，企業向管理者支付了獎金，卻失去了市場份額。換言之，銷售量的提高沒有跟上市場的增速。

誤區6：評價績效容易，合適的評價指標顯而易見

很多人都曾有過這樣的經歷：企業要求制定的評價指標沒有什么指導意義。目前，無論是公有經濟還是私營經濟，大多數企業的管理者都沒有接受過績效評價指標領域的正規培訓。許多管理人員接受的培訓是金融學、人力資源和信息系統方面的基礎知識。他們還可能有一些鼎力助手，而這些助手也是上面這3個領域的專家。而績效評價指標是管理培訓缺失的內容，無論是商務專業的課程，還是金融學、人力資源和信息系統領域的專業人士獲得的專業證書中都鮮有提及。

一直以來，績效評價指標是被商務理論和實踐忽視的一個環節。雖然一些管理學著作的作者曾指出績效評價指標無法發揮效力的情況，但績效評價指標并沒有應用于商務實踐。在每個公司從平庸走向杰出的過程中，都應該對績效評價指標給予更多的重視。

績效評價指標領域的專家迪恩·斯皮策（Dean Spizer）首次提出，公司應該任命一個首席評價官。他需要負責設定所有評價指標，對該指標潛在“陰暗面”做出評估，放棄無效的評價指標，并領導實施所有的平衡計分卡項目。通常情況下，首席評價官直接向公司的首席執行官匯報工作。在公司與首席財政官或者人力資源部總經理享有同等地位，這些職位都要求其身兼數職，同時掌握多種技能。

誤區7：關鍵績效指標既是財務指標又是非財務指標

我堅信，無論是在加拿大、美國、英國還是羅馬尼亞，所有的關鍵績效指標都是非財務指標。事實上，全世界沒有一個關鍵績效指標是財務指標。財務指標是對已經發生的活動進行的量化，我們為那個活動進行了簡單的賦值。因此，每一個財務指標都反映一項活動。我將所有的財務指標都稱為成果指標、概括性的指標。那些以美元、英鎊或者日元為計算單位的財務指標，背后的驅動力都是一項活動。因此，財務指標不可能是關鍵績效指標。當你將美元或者英鎊的符號附加到一個評價指標上時，這表明你并沒有進行深入的探索。前一個工作日獲得的銷售量其實是多項活動的綜合成果，具體包括之前對現有客戶和潛在客戶的銷售訪問、廣告營銷、產品可靠性、與關鍵客戶的聯系頻率，等等。我將所有以金錢形式表示的銷售指標都歸為成果指標的范疇。

管理者只有常常審視這7大誤區，避免掉入認知上的陷阱，KPI才有可能真正發揮其效力。

本文作者系開發主導性關鍵績效指標的權威專家，在關鍵績效指標領域的著作被國際公認為具有突破性的實踐指導意義。在世界各地舉辦過研討會，與會者數以千計。曾在安永國際會計師事務所、英國石油有限公司、安達信會計師事務所和普華永道會計師事務所工作。