為核心技術另找“錢”途

歐文·丹內爾斯 費代里科·弗拉蒂尼

庫卡（Kuka）是一家總部位于德國的工業機器人制造商。20世紀90年代末，該公司開始考慮將機器人技術推廣到制造業之外，從而催生了一個專攻娛樂和仿真領域的新部門。2010年，該公司生產的機器人成為美國佛羅里達州環球影城“哈利·波特禁忌之旅”娛樂設施中的核心組件。由于機器人手臂與投影圖像實現了同步俯沖、翻轉和扭動，游客在乘坐過程中能夠享受到無與倫比的極致動感體驗。這一新業務為最近剛剛被中國美的集團收購的庫卡公司提供了新的財源。

經驗告訴我們，只有極少數企業會有意識地挖掘其核心市場之外的潛在資源，而絕大多數企業則白白錯失了潛在利潤以及企業發展和重生的可能性，社會也因此享受不到技術進步的紅利。通過研究和實踐，我們總結出一套有助于企業進行技術再利用的流程，它分為以下四個步驟：

1.確定技術特征。

2.確定潛在的應用領域。

3.在可行的應用領域中進行選擇。

4.選擇進入市場的最佳模式。

1.確定技術特征

技術再利用的第一步是描述核心技術能力，從而將該技術（如可以全方位移動的機器人手臂）與目前的產品應用“脫鉤”。要做到這一點，企業需要識別該技術所承擔的功能。這種嘗試可以讓管理者探索技術的可替代性，并開始考慮新的應用領域。對技術特征進行準確得當的描述，有助于拓展更多的可能性，同時讓管理者清楚地意識到該技術的優勢和局限。描述過程應從理解待利用技術的核心功能開始。

美國Service Network Inc.（SNI）是一家機床制造商。該公司開發出一種通過連鎖齒輪便可以固定電腦數控磨床頂部的技術。除了能將砂輪沿X和Y軸放在水平面上，該技術還支持角向運動。在為該技術尋找除機床之外的其他應用領域時，公司必須清楚其核心功能究竟是什么。SNI的管理者最終得出結論：該技術最大的優勢在于空間定位能力。有鑒于此，SNI確定了該技術如何在包括力、精確性、速度、范圍以及能耗在內的多個維度發揮作用。

基于上述一系列特征，公司開始研究能夠提供相似功能的替代技術，并用列表的形式將自己的技術和替代技術逐一進行比較，分別找出兩者的優缺點，以此判斷自己的技術是否具備競爭優勢。很多情況下，這一步的實施需要大量的測試和研發投資。的確，如果你不知道自己的技術與競爭對手相比有何優勢，你就無法為它尋找新的應用領域。

例如，法國跨國公司圣戈班（S a i n tGobain）專業生產各種建筑材料以及為半導體制造行業提供高端材料，希望能夠將其陶瓷技術推廣到周期性較弱的新市場。然而，和SNI遇到的情況一樣，除非完全了解自身技術的特征（例如其所能承受的溫度），否則無法進入新市場。在尋求市場反饋之前，應首先描述核心技術優勢。

2.確定潛在的應用領域

確定了技術的核心功能，下一步要做的就是市場調研。市場調研應盡可能拓展技術的潛在應用范圍，但同時要牢記步驟1中所提到的技術的核心功能。開辟新的應用領域需要一系列方法。盡管我們建議從辦公室的案頭研究開始，但其實通過行業大會和展銷會的互動，你的收獲可能更多。案頭研究包括專利數據庫、行業文獻、行業大會資料的查詢以及一般的網頁搜索。

在為現有技術尋找新的用武之地時，不妨研究一下擁有相同核心功能的其他技術，看看他們是怎么應用的。這樣的觀察可以幫助你判斷哪些技術是你能夠與之競爭甚至取而代之的。例如，SNI就發現自己的定位技術是獨一無二的，因為它允許物體旋轉。

專利搜索是尋找類似本公司發明的一種方法。搜索的時候，務必確保以功能為訴求。多試試指向類似功能的各種關鍵詞，而不只是局限于一套檢索詞。行業不同，可以被用來指代相同功能的詞也不同。SAES Getters是意大利一家工業材料公司，其產品廣泛應用于各類工業和醫療領域。在為其能夠吸收氣體的功能聚合物尋找新市場時，管理者使用了諸如“吸收器”“吸收劑”以及“功能性”“吸氣劑”“活性劑”“清除劑”乃至“抑制劑”等一系列關鍵詞進行搜索，試圖查詢具有競爭力的類似技術。

結果表明，除了熟悉的直接競爭對手之外，還有一些不為其所知的化工、包裝和印刷行業的專利擁有者，只不過他們所使用的專業術語有所不同而已。例如，他們通常使用“填充劑”“清除劑”以及“干燥劑”等術語，而不是“吸氣劑”，因為“吸氣劑”最初是為顯示器市場服務的一種材料技術。基于上述認知，管理者開始修改搜索范圍。在與潛在客戶就技術問題進行交流時，公司的用詞也更為恰當。

為了開辟可能的應用領域，你不妨先從行業刊物和廣泛的行業研究開始。針對步驟1中提到的核心功能，目前人們已經采用了哪些技術來實現？現有解決方案存在哪些短板，以至于成為了客戶的痛點？記住，這只是前期的調查，為的是之后能更積極地參與。

參加展銷會是一種很好的方式。它能讓你從中獲得相關技術的潛在應用領域的一手資料，也能從別人口中了解現有技術存在的痛點。特定行業的展銷會能讓企業獲得寶貴信息，為進一步的細致分析做好準備。

我們的研究對象之一，意大利Mario Cotta Zincometal公司就是這么做的。作為氣動刀架、圓形刀片和分切系統的頂級制造商，該公司研發了一款專門用于生產紙巾的新型切割機。該切割機繞過了傳統生產流程的一些階段，從而縮短了交付周期和生產成本。與此同時，公司管理層感覺到該技術可能在紙巾的其他領域會有用武之地，盡管他們并不清楚具體用途是什么。由于急切地想找到新市場，他們決定參加四年一度的德國杜塞爾多夫國際印刷展覽會（Drupa）。

2012年，公司員工以主動（利用展臺展示其專有技術）和被動（三名員工在展覽會里巡視尋找機會）的方式參與了該會。功夫不負有心人，他們終于發現了工業毛氈這一潛在的應用領域。為了更好地了解該領域的發展前景，公司管理者參加了一個更專業的名為Converflex 的柔印行業展銷會，并與潛在客戶建立了聯系。一言以蔽之，Drupa 拓展了公司切割機的市場應用空間，Converflex則為公司提供了一套具體的選擇方案。

除了展銷會之外，尋求企業內外專家的意見也不失為一種卓有成效的方法。例如，為了集思廣益，圣戈班幾年前曾經召集各個部門、各個專業領域的頂尖科學家和工程師，就如何利用其陶瓷工藝這一問題進行討論。有些公司也會挖掘大學科研人員和教授這一寶貴資源，收效顯著，因為許多學者并不專注于特定的市場，而是有著廣泛的社會聯系。如果交流對象的專業領域與自己完全不同而并非有所重合，或能激發出更加絕妙的新點子。

還有一種渠道是借助眾多問題解決者的力量來獲得關于新應用的建議。研究表明，很多潛在的問題解決者都是受到了競賽的激勵，而這些競賽是借助諸如InnoCentive或者IdeaConnection這樣的開放式創新和眾包平臺進行的。美國私營生物技術公司Fiberstar就發現競賽能夠為技術開辟新的應用領域。到目前為止，Fiberstar最成功的“發明”莫過于提取自柑橘果肉的天然柑橘纖維，這是橙汁生產過程中的一種副產品。柑橘纖維的大部分應用領域是由參加該公司舉辦的全球競賽的學生拓展的。例如，俄勒岡州立大學（Oregon State University）的學生證明了用柑橘纖維降低油炸海鮮食品以及其他油炸食品中含油量的可行性。

3.在可行的應用領域中進行選擇

一旦企業將其技術與最初的產品應用“脫鉤”，就意味著這些技術要和新的市場“掛鉤”。因此，下一步就是選擇最具前景的應用領域。這聽起來似乎很簡單，但實際操作起來很復雜，涉及多方面的考量與嘗試。

首先，你需要了解投入新應用的條件，確保技術符合要求。多數情況下要對技術進行調整，而這常常需要花費時間和金錢。經驗告訴我們，模擬測試很有幫助，但不能止步于此，因為他們經常會低估技術在實際應用中出現的問題。建立早期原型也許是揭露這類問題的唯一方法，而且他們能更有效地將技術的價值直觀地呈現給未來消費者。

美國一家公司專業生產汽車領域用于控制密封的部件（例如發動機氣門），它在為技術尋求新的應用領域時進行了醫療場景的模擬測試，以期用于密封血袋和導管這兩個最為看好的市場。殊不知，密封膠在汽車領域的作用和它在生物醫學領域的應用有著顯著區別，然而模擬測試并沒有考慮到這一點。

在汽車領域，密封膠必須是剛性的，因為它所連接的部件在運行過程中不會發生改變。在生物醫學領域，密封膠必須是彈性的，因為它需要適應部件形狀的變化。這一區別只有在公司開始制造原型的時候才能顯現出來。考慮投入新應用和進入新市場時，公司管理者必須仔細研究新市場內正在采用的技術，并充分了解這些技術的利弊。你的技術在哪些方面優于當前采用的技術？又在哪些方面略遜一籌？能否提出一個價值主張，讓采用你們技術的產品更具競爭力，比如說提升價值或降低成本？

將技術推向新市場時，你應當為它提供更好的用武之地，體現出它的優越性。毫無疑問，技術的優越性可以有多種表現方式，比如在現有性能維度上取得更好的性能，引入新的性能維度，或以更低廉的成本達到理想的效果。之前提到的機床制造商SNI就發現其產品不僅具有成本競爭力，而且根據其設計特點，用戶的操作成本也不高。我們合作過的一家意大利公司專為企業與消費者提供保護性包裝解決方案。它制定了三大標準以指導專有技術的新應用：

（1）可行性，即你的技術在多大程度上可以進行自我調整，以適應新市場的要求。

（2）市場吸引度，即潛在的經濟價值。

（3）創新性，即與目標領域正在采用的技術相比，你的技術在多大程度上有所創新。管理者不妨借助上述三大標準，采用加權評分法對潛在的應用領域進行排名。有時，焦點技術必須通過認證和監管，這加大了其在本領域之外拓展的難度。例如，我們知道的一家美國公司曾經探索過如何采用先進的金屬復合材料生產心臟泵，然而，在得知此項應用很難獲得醫療主管部門的認證和批準后，不得不考慮放棄。

4.選擇進入市場的最佳模式

技術再利用的第四步也是最后一步：決定如何最大限度地開發采用該技術的產品并將其商業化。將一項技術推向市場時，企業需要決定是自行開發產品還是與第三方合作。這一決定對資金需求、上市時間、管控水平以及投入程度均有重要影響。然而，沒有一種普遍規則適用于所有情況。在評估進入市場的最佳模式時，管理者首先必須了解公司現有的資源和能力。

若是進軍尚未開發的新市場，你還要清楚公司是否有足夠的資源為其服務。如果沒有，公司需要開發一套與市場相關的新資源，或者設法獲取這些資源，包括新的分銷渠道以及如何胸有成竹地應對客戶需求，等等。經驗告訴我們，開發一套與市場相關的新資源（例如新行業的客戶關系）并非易事。實際上，很多有能力進行技術開發的公司并不具備產品商業化的技術和資源，也就無法在新市場取得成功。因此，一些公司需要尋求擁有必要資源的應用開發伙伴，無論他們是擁有生產技術、分銷能力還是品牌資產。

SAES Getters 公司認為將其工業材料技術應用于食品包裝行業的最佳做法是和一家名為Metalvuoto的意大利小公司進行合作研究。該公司主要生產保存食品用的塑料薄膜，最終被SAES Getters 收購。進入市場的另一選擇是將核心技術（而非已經開發完畢的應用產品）授權給另一家機構。雖然這可能涉及出售專利或者轉讓負責新技術的整個業務部門，但還是需要與其他制造商簽訂轉讓許可協議，才能實現公司技術的商業化。轉讓授權能夠有效幫助專利技術轉化成一種更通用的技術平臺。

多數情況下，確定某項技術的價值是一個艱巨的挑戰，因為人們很容易低估技術的價值，導致收取的專利使用費較低。一家為重型卡車和工業車輛提供防震系統的制造商便是如此。該公司在將技術授權給輕型卡車使用時，由于管理者對新市場不熟悉，導致獲取的專利使用費顯著低于該技術創造的價值。確實，受讓方對某一技術的特定應用所帶來的價值比轉讓方了解得更多，這常常使得轉讓方處于不利地位。

企業核心業務領域所采用的技術完全可以找到新的用武之地，盡管企業自己可能沒有意識到這一點。然而，除非管理者采取實際行動開辟新市場，否則只能白白損失賺錢機會。當然，挖掘新的商機并非易事。

尋找新市場本身就是一種技巧，這與服務現有客戶截然不同。很多情況下，堅定的信念必不可少。由于事前很難判斷技術再利用是否確實值得，很多公司都不愿意在“摸著石頭過河”的探索階段投入資源。開辟新應用領域總會與現有主流業務產生資源競爭。經驗告訴我們，那些在這方面大獲成功的公司會在技術再利用上投入多年預算并將其納入公司戰略。

對于公司而言，沒有充分發揮技術的潛力，可能意味著錯失發展機遇，損失賺錢機會。對于社會而言，沒有充分發揮技術的潛力，可能意味著工作機會的缺失和可開發產品的減少。在核心業務之外為技術開辟新的用武之地，是值得我們去尋找和挖掘的寶藏。

本文作者歐文·丹內爾斯（Erwin Danneels）是南佛羅里達大學（University of South Florida）Muma商學院戰略學副教授；費代里科·弗拉蒂尼（Federico Frattini）是米蘭理工大學管理學院（School of Management， Politecnico di Milano）戰略管理和創新教授。

企業進行技術再利用的4個步驟

確定技術特征

技術再利用的第一步是描述核心技術能力，從而將該技術（如可以全方位移動的機器人手臂）與目前的產品應用“脫鉤”。要做到這一點，企業需要識別該技術所承擔的功能。這種嘗試可以讓管理者探索技術的可替代性，并開始考慮新的應用領域。

拓展應用領域

確定了技術的核心功能，下一步要做的就是市場調研。市場調研應盡可能拓展技術的潛在應用范圍，但同時要牢記步驟1中所提到的技術的核心功能。開辟新的應用領域需要一系列方法。

選擇有前景領域

一旦企業將其技術與最初的產品應用“脫鉤”，就意味著這些技術要和新的市場“掛鉤”。因此，下一步就是選擇最具前景的應用領域。這聽起來似乎很簡單，但實際操作起來很復雜，涉及多方面的考量與嘗試。

選擇最佳模式

技術再利用的第四步也是最后一步：決定如何最大限度地開發采用該技術的產品并將其商業化。沒有一種普遍規則適用于所有情況。在評估進入市場的最佳模式時，管理者首先必須了解公司現有的資源和能力。