捕獲“10倍創意”的秘訣

內森·弗爾 杰弗瑞·戴爾 凱爾·奈爾

最近，某知名工業巨頭的創新負責人組建10個跨部門團隊，給他們布置了一項高難度任務：徹底重新構想各自的業務。為鼓勵創新思路和方法，公司要求各團隊運用設計思維和精益創業方法，著手客戶研究和原型解決方案的工作。這位創新負責人原本期望收到10項變革提案，而提交上來的建議卻只是給一種工業工具添加聯網數據流，這讓他目瞪口呆。激進的新理念在哪里？就沒人考慮打造數字平臺、翻轉商業模式或重新打造產品嗎？

雖然我們掌握的創新工具日漸精細，但對漸進思路的偏好，仍然是各類企業發展的障礙。漸進式創新固然是可行的增長路徑，但無法支撐企業的長期發展。企業如何構想出更宏大、更有意義的東西？是什么在限制創造力？谷歌提出“10倍創意”能帶來10倍而不是10%的改進。為什么不是每家公司都能做到？

人們很容易把原因歸結為技術、競爭或監管，但這些障礙比我們想象的更容易克服。想想看，大眾曾認為登月不可能、即時攝影不切實際、可回收火箭匪夷所思等等。實際情況是，約翰·F·肯尼迪激勵了美國宇航事業，埃德溫·蘭德推出了寶麗來相機，埃隆·馬斯克創建了SpaceX。

真正限制“10倍創意”的，是一些認知偏差。這些偏差扭曲我們的認知，阻礙我們看到更多可能性。認知科學已經開始揭示這些偏差，并總結我們如何“有規律地陷入非理性”。在經濟學、營銷和戰略等很多領域，行為學方法已經顛覆了很多正統研究范式。但“行為學革命”尚未拓展到創新領域。在創新方面，我們尚未系統性采納能帶來重大跨越的視角和工具。

在考慮創新路徑時，大多數人會陷入認知陷阱。這些陷阱會強化研究者稱為“本地搜索”的行為：可得性偏差，即用可獲得數據代替典型數據的傾向；熟知性偏差，即高估已知事物價值的傾向；確證性偏差，即利用新信息證實已有結論的傾向。這些傾向會導致我們只看到與現狀相關的機會，而非視野之外的更好機會。本文的目標是分享一些新方法，幫助企業避開上述認知陷阱。常見的精益創業和敏捷開發等框架固然有價值，但出發點并非克服阻礙真正突破的認知偏差。我們推薦的方法與之不同。在哈佛商學院進行的一項現場實驗中，研究者發現敏捷方法實際上削弱了發散思維。問問自己：客戶觀察、A/ B測試、Sprint等方法，真能帶來可與晶體管、iPhone、SpaceX比肩的突破性創新嗎？可能很難。

下面介紹的策略和工具，都將挑戰我們規避風險、趨易避難的強大本能。我們曾運用這些策略和工具幫助組織發現更大的機會，或在針對激進創新者的研究中發現相關線索。有創造性的組織達成“10倍創意”的方式有很多，本文呈現的僅是其中幾種。我們的目的在于提示出一些可能性，幫助企業思考如何克服障礙，實現更大潛力。

科幻

已過世的小說家厄休拉·勒古恩曾說，她寫科幻小說，是為了解放自己和讀者的頭腦，擺脫“我們現在的生活方式是唯一可能的生活方式”這種懶惰、膽怯的思維。科幻引領我們踏上精神的時間旅程，讓我們暢想不同可能性。科幻作品曾預見或啟發很多改變世界的突破性創新：《星際迷航》中船長的通信工具相當于手機、19世紀愛德華·貝拉米所著小說描述未來社會中的信用卡、20世紀初卡雷爾·恰佩克的一部劇作描寫機器人、艾薩克·阿西莫夫預言自動駕駛汽車、雷·布拉伯里構想耳機、H·G·威爾斯想象原子能等等。印象筆記前CEO菲爾·里賓指出，筆記軟件的概念直接來自小說《沙丘》描述的增強智能。他說：“科幻能提供某種嚴謹的樂觀主義。這并非魔法，而只是靈感。你要做的就是根據這種靈感，制定嚴謹的計劃并努力實施。”

在咨詢工作中，我們曾見證科幻工具啟發成熟大公司構想新的業務前景。本文作者之一凱爾曾是Lowes的創新負責人，借助科幻手段，該公司管理層開始思考運用增強現實、機器人等技術革新零售。

當時是2012年，Oculus Rift和Pokémon Go尚未問世。我們的做法很簡單：把Lowes的客戶和技術數據發給一些科幻作家，請他們想象公司5到10年后的樣子。我們隨后匯總作家們的理念，找出重合和不同的地方，然后整合并完善各個故事。最后，我們以漫畫的形式，與公司高管分享最終完成的“預測小說”。

項目最終的成果是，Lowes成為第一家將全自動機器人用于客服和庫存管理的零售商，推出第一批3D打印服務，并參與國際空間站3D打印機（用于制造工具）的制造。公司還研制了可用于卡車卸貨和店內貨物搬運的機器人外部骨架，以及用于設計改建方案的增強現實手機（第一批在四天內售罄）。Lowes不僅在財務上取得成功（3D成像能力推動在線銷售額增長50%），2018年更在《財富》“最受尊敬公司”排行榜中零售創新方面位列第一。

雖然Lowes案例突出的是技術，但創新并不一定與技術相關。在一些完全沒有技術背景的案例中，我們也曾應用同樣的方法，例如幫助百事構思有益健康的產品，以及幫助Funko思考如何在收藏品業務之外進行拓展。

類比

一天晚上，諾貝爾物理學獎得主維爾納·海森堡（Werner Heisenberg） 走過哥本哈根的一個公園時，認識到了能量的基本性質。他當時走的那條路很黑，只有零星的路燈亮光。前面的人走到路燈下時會被照亮，隨即又消失在黑暗中，如此反復。海森堡突然想到，質量如此大的人還可以消失又重現，那么幾乎沒有質量的電子在與某些物質接觸前，是否也可能處于“消失”狀態呢？作家、物理學家卡洛·羅韋利（Carlo Rovelli）指出，海森堡之所以得到這一關于能量體如何相互作用的認識（即著名的“測不準原理”），是因為他使用了類比法，將在路燈間行走的人比作電子。

在商業領域，類比同樣能帶來突破。查理·梅里爾以超市類比券商，讓投資者從一系列產品和品牌中自由選擇，從而革新了證券經紀業。20世紀70年代，電路城公司在電子產品零售領域推出超級店鋪，后又采用相似邏輯，推出了CarMax二手車零售服務。雖然電路城在電商時代破產，但CarMax現在是全球最大的二手車零售商。

不同領域之間的類比，有時可以帶來重大突破。例如，優步和愛彼迎的快速成長，無疑預告了類似“共享經濟”公司的出現，如房車租賃平臺RVshare.com、儲物空間分享平臺Neighbor、雜貨配送服務商Instacart等。另一個拓寬思路的方法是，從否定的方向尋找類比：谷歌絕對不會做什么？你也可以從失敗案例中學到東西：某公司采用的什么方法導致失敗？

第一原理

Regeneron Pharmaceuticals是一家知名醫藥公司，擅長以競爭對手幾分之一的成本開發新療法。該公司創新流程的核心是“第一原理”方法：為挑戰現狀，創新者審視某件事情的基本原理，并從零開始重新構想。“從概念到科學原理，我們質疑每件事，并在團隊內部充分爭論。”公司總裁兼首席科學官喬治·揚科普洛斯（George Yancopoulos）說。例如，測試新療法的主流模式是先在老鼠身上測試，然后進行人體測試，但由于老鼠和人類之間的巨大差異，失敗率很高。Regeneron對這種模式提出挑戰，嘗試將人類基因植入老鼠，以獲得更接近人類的反應。開發新藥的平均成本高達43億美元，而對老鼠進行基因改造的方法，已幫助公司將成本降至這一水平的20%以下。

SpaceX使用的可回收火箭，同樣來自第一原理方法。公司創始人馬斯克本想從俄羅斯購買廢棄的火箭，但遭到拒絕。阿什利·萬斯（Ashlee Vance）在《硅谷鋼鐵俠》中寫道，在從俄羅斯回國的飛機上，馬斯克怒氣沖沖地做了一些計算，對后來擔任NASA局長的麥克·格里芬（Mike Griffin）和SpaceX創始團隊成員吉姆·坎特萊爾（Jim Cantrell）說：“我想我們可以自己造火箭。”坎特萊爾回憶道：“我們在想：‘是啊，你和哪里的軍隊一塊造？”但在研讀過推進技術、空氣動力學、熱力學和燃氣渦輪的基礎理論后，馬斯克總結出火箭的基本原理。根據他的分析成果，團隊使用更簡易、較小號的商業級而非航天級部件，組裝出了低成本的可回收火箭。到今天，SpaceX已經成功完成60多次發射和29次回收，幫助主要客戶NASA節省數億美元。“大多數情況下，人們會照搬現成的解決方案，只做一些微調，”馬斯克告訴我們，“我則尊崇物理學的第一原理分析，將某個領域的事物歸結到最基本的原理，然后再以此為基礎進行擴展。”

擴展適應

在尋找突破性創新機會時，你能找到的所有機會都是由起始要素決定的。生物學家斯圖爾特·考夫曼（Stuart Kauffman）在“鄰接可能性”理論中描述了這個規律。但我們通常看到的，只是顯而易見的要素的用途或組合方式。取得突破的關鍵，在于發現完全不同的用途。在進化生物學中，這一過程即“擴展適應”：為實現某一目標而進化出的某種特性，經過調適后應用于另一種完全不同的目標。例如，羽毛的功能最初可能是保暖和吸引配偶，后又成為飛行的關鍵。與此相似，早期魚類進化為陸地生物后，原有的復雜下頜骨演變為耳朵。在沒有人類干預的情況下，擴展適應尚且在生物界自然發生，那么在選擇與想象的世界中，他就具有無限可能性。

潛在創新者如何利用擴展適應的力量？可以從質疑某物的特定用途開始。例如，范·菲利普斯（Van Phillips）在滑水事故中失去一條腿后，打算自己設計假肢，因此開始研究生物工程學。他很意外地發現，自二戰以來，假肢設計就幾乎沒有變化。進一步研究之下，他發現設計者都在關注美學層面，即讓假肢看上去像腳。但菲利普斯想，為什么假肢一定要像腳？它只要像腳一樣發揮功能不就行了？他參考撐桿跳高、跳水板和獵豹足部，設計出刀鋒假肢。這種假肢外觀完全不像腳，但大大提高了使用者的自由度，現在大多數殘奧選手使用的都是這類假肢。通過重新思考假肢的用途，菲利普斯徹底革新了這一領域。

杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）在亞馬遜也采用類似的思考方法，鼓勵團隊尋找現有能力的更廣泛用途，或探索已有客戶問題的新解決方法。“關于如何決定進入哪些相鄰領域，我們有兩種方式，”他說，“一種是從客戶需求倒推，一種是從自身能力正推。”亞馬遜最賺錢的業務之一AWS即源自后一種方式。“做AWS的時候，我們需要吸引一批新客戶，但團隊具備分布式計算的卓越能力，”貝索斯說，“對于Kindle，雖然我們沒有硬件相關的經驗和能力，但有客戶需求。”

創新策略的目標，在于打破思維慣性、擺脫固守已知的自然傾向，從而克服認知偏差。當然，除此之外也有其他方法。例如，亞馬遜要求員工撰寫關于假想新產品的新聞通稿，以此設想幾年后可能出現的產品。這一策略甚至會對個人的職業發展有幫助：你可以在1月提前給自己準備一張圣誕卡片，寫下到12月將會完成的事情。還有一些工具也可以幫助你取得進步。例如，你可以制作一幅“通關”圖，從當下開始，通過實現一個個小目標來達成愿景；也可以參考實驗設計流程，檢驗自己是否處于正確方向上。

無論采用哪些框架或方法，你都要聚焦于可能性。當下存在的事物有其偶然性，潛在創新者卻經常陷在這些事物的細節中，不敢去追尋看起來有點瘋狂的創意。但要想獲得“10倍創意”，我們就必須擺脫漸進思維，克服對失敗的恐懼。你必須要敢想。

商業模式創新方式

1.從改變滿足客戶需求的方式入手

同樣的需求不同的滿足方式，導致商業模式的異同。比如同樣是滿足我們喝豆漿的需求，永和大王怎樣提供和滿足的？九陽豆漿又是如何提供和滿足的？我們知道永和大王通過餐飲連鎖模式現磨現賣提供給顧客，而九陽豆漿則是以向顧客提供豆漿機的方式讓其自己制作豆漿。兩種不同的滿足和提供方式，導致了兩種不同的商業模式，甚至進人了不同的行業和領域。

可見，企業在滿足客戶需求時從不同的滿足方式著手，改變傳統的提供方式，尋找一種新的滿足方式，有可能給正在期望或有潛在需求的客戶意外驚喜而令其無法拒絕，最終引發新的需求快速增長，催生新的商業模式爆發。

2.從行規造成客戶的痛苦入手

深挖本行業行規給現有客戶帶來的痛苦，并想方法去滿足這些痛苦級的需求，或減輕、降低這些痛苦，你就能提出新的價值主張，必然會先人一步，升級為領先的商業模式。

3.從改變企業價值生存方式入手

改變企業價值生存方式不僅適合產品競爭激烈的行業，同樣適合新技術新產品的行業。新產品最初推向市場時研發成本高，導致價格較高，消費者難以接受或者對新產品沒有足夠的信心，造成買賣雙方信息嚴重不對稱，從而形成市場推廣成本高、效益低的局面。

因此，改變企業價值生存方式，降低客戶購買成本，轉變盈利來源和成本攤銷方式，降低客戶使用的風險，可能會出現柳暗花明的景象。

4.打破行業邊界，重新定義客戶

你知道雅戈爾、凡客誠品是哪個行業嗎？你知道蘇寧、國美與京東又是哪個行業嗎？商業模式的創新往往會打破行業的邊界，或者會用另一個行業運作規律在本行業玩。

5.從利益相關者痛苦入手

有時候企業商業模式創新僅從客戶角度人手很難突破，甚至站在行業的價值鏈上來思考也一籌莫展。企業家及其高管通過對商業模式創新來改變企業命運和前途的希望突然變得黯淡，思維一度陷人僵局，情緒也很低落，總是找不到出路。這個時候，不妨嘗試從利益相關方入手。比如：他有何痛苦？他的深層次需求是什么？如何降低交易成本？交易關系能否轉變？是否有新的利益保護機制？如此等等一系列問題，從利益相關方的角度去打開、去透視，可能會發現新的解決方案。

我們在這里總結的創新方法，并未窮盡通向“10倍創意”的全部路徑。但我們相信，企業確實需要找到實現突破的新方式。本文描述的即是其中幾種。我們同樣認為，創新領域需要一場行為學革命。借助行為學研究，我們能更好地突破限制視野的障礙。這非常重要，因為我們的未來并不是客觀決定好的，而是由我們自己創造的。

本文作者內森·弗爾是英士國際商學院戰略學助理教授。杰弗瑞·戴爾是楊百翰大學萬豪商學院戰略學Horace Beesley教席教授。凱爾·奈爾是變革管理咨詢公司Uncommon Partners聯合創始人、CEO。