LNG生產企業的成本控制研究

王銳

[摘 要]企業的生產成本控制對企業的生存和發展具有十分重要的意義，是考驗公司管理層綜合管理水平的有效尺子，特別是在當今天然氣國內、國外市場競爭異常激烈的情況下，做好液化天然氣（LNG）生產企業的成本控制顯得更為重要。成本控制不等同于成本壓縮，而是企業一項長期管理工作，也是一個全員參與、逐步完善的過程，必須分析清楚成本控制的各個環節，然后針對性的制訂有效的控制措施。文章探討了當前LNG生產企業在成本控制方面存在的主要問題，并針對性地提出了加強LNG生產企業成本控制的對策措施。

[關鍵詞]液化天然氣生產企業;成本控制;戰略管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.27.076

1 引 言

中國的能源利用一直在向低碳化、清潔化方向推進，因此天然氣消費需求持續增長。伍德麥肯茲等機構預測，2019年中國天然氣需求總量比2018年會增長20%。但權威機構判斷，2019年世界天然氣市場出現“供大于求”概率相對較大，可能抑制全球天然氣特別是LNG價格增長，LNG銷售市場也會日益激烈，而天然氣的供應商基本壟斷了天然氣的開采，LNG生產企業對上游企業的議價能力相對較弱。因此LNG生產企業要想在這種激烈競爭環境中存活下來，有效地成本控制尤其顯得重要。

2 當前LNG生產企業在成本控制中存在的問題

LNG是液化天然氣英文Liquefied Natural Gas的縮寫。天然氣經凈化處理后，在常壓下溫度降至-162℃左右，天然氣由氣態變成液態，所以又名為液化天然氣。在LNG的總成本費用構成中，原料天然氣的成本約占LNG總成本的80%以上，費用約占總成本的20%。在費用構成中制造費用占總費用的65%、管理費用占總費用的26%、銷售費用占總費用的1%、財務費用占總費用的6%。費用明細中電費占總費用的比例為40%、折舊及攤銷占總費用的30%、利息支出占總費用的6%;而在制造費用的構成中電費占比60%、折舊及攤銷占比30%，電費、折舊及攤銷兩項占到制造費用的90%。

2.1 天然氣源頭采購議價能力弱

天然氣供應鏈的中上游主要由三桶油（中石油、中石化、中海油）壟斷，國內燃氣消費市場基本被中國燃氣、華潤燃氣、昆侖燃氣、港華燃氣、新奧燃氣五虎瓜分，LNG生產企業在采購天然氣時議價能力較弱。LNG的成本構成中天然氣占到總成本的80%，因此穩定的氣源和相對較低的天然氣采購價格，是LNG生產企業擴大規模做大做強的關鍵。

2.2 電費消耗控制差

原料天然氣進入工廠后經過凈化、液化后進入儲罐，全部由機器設備完成，由于LNG生產工藝流程簡單，在生產設計階段缺乏成本控制戰略思維，未將成本控制體系設計納入到項目建設中，以某LNG生產企業為例，整個生產區只安裝一塊電表，對各個用電單元的耗電情況沒有單獨安裝電表計量，無法掌握用電單元在用電過程中產生的浪費或不合理的消耗，導致在最基礎的成本核算階段缺乏耗電數據，造成在實際的控制過程中沒有抓手，無法做出準確的分析，不能實施有效的控制。

2.3 LNG在生產和儲存過程中損耗大

LNG在生產和儲存環節，損耗較大，經測算（以某LNG生產企業為例）LNG生產損耗約為4.03%，按年生產1億方計算，損失金額750萬元;儲氣月損耗率約為1.05%，每月損失金額200萬元。出現損耗的主要原因：一是采購的天然氣所含雜質（如烴、二氧化碳、硫、汞、水分等等）較多;二是生產設備（如天然氣壓縮機、各種管道、閥門、儀表等）存在泄漏;三是部分生產設備（如BOG壓縮機、管道）在正常運行時，需要先將相關設備中已存在的天然氣進行排空，然后設備才能正常運行;四是儲罐和生產設備中壓力突然過高，需要排放泄壓;五是計量器具和設備的計量存在誤差，如儲罐差壓液位計數據是根據液位、壓力、密度等指標換算出來，因季節、溫度、設備靈敏度的變化，也會出現誤差。

2.4 固定資產投資決策失誤以及成本控制缺乏戰略意識

LNG生產企業屬于重資行業，一個日生產30萬立方米、儲存2000萬立方米生產企業固定資產的投資達到3億元，所計提的折舊費用約占到總費用的30%，所以投資戰略決策是否恰當，從固定資產的使用效率上表現得最充分，因此投資決策稍有不慎，就會造成大量的資產浪費。由于行業特殊，很多專業設備，別的行業不能通用，只能閑置或者拆除后作為廢品進行處置，給企業帶來很大的成本浪費。

缺乏戰略意識主要體現在：一是對經營效率的管理缺少考核標準，缺乏必要的控制措施;二是管理人員的管理思想落后，不重視成本的管控，很多人員都抱著“肉爛了在鍋里”的落后思想;三是頂層設計層面就存在缺陷，在生產工藝流程設計時，就沒有考慮成本控制管理工作;四是由于各種計量器具（如電表、流量計等）設計的不完善，成本核算基礎的缺失，沒有成本控制標準;五是缺乏全方位的成本控制意識，對LNG氣化時所產生的巨大冷能沒有充分利用。

3 完善LNG行業成本控制的對策措施

3.1 加入國家政府的調峰儲備安排，建立穩定的采購渠道

（1）做好LNG的儲備。做好LNG的儲備，中國天然氣的自給自足率為66%，剩余的34%需要從海外進口，而中國目前的天然氣儲備率只有3%，遠遠低于國際15%的平均水平。2017年、2018年連續兩年的氣荒暴露了國內天然氣儲備和調峰能力的嚴重不足，各地各級政府部門已經出臺相關扶持政策，把LNG的儲備作為國家戰略來進行保護。因此LNG生產企業聯合地方政府進行LNG的政府儲備，納入民生工程，可以保障天然氣的源頭供應，從而提高議價能力。

（2）合理安排LNG的生產、儲備時間。根據天然氣的供應和消費的行業特點，對LNG的生產的季節、時間的進行合理安排和籌劃;政府集中供暖時間一般是11月到第二年的3月，此期間天然氣的供應較緊張，天然氣的供應價格較高，此期間不宜生產LNG，以儲備為主;國內的天然氣一般在夏天需求消耗量小，所以供應較為充足，價格較低，所以可以安排進行大規模生產LNG比較合適。

3.2 加強電費的控制，是成本管理中的重點

（1）耗電量的控制。一是在LNG生產線、液氮、儲罐、BOG、辦公樓、宿舍、食堂、中控室等位置加裝電表，做好耗電量的數據統計;二是建立用電考核制度，防止浪費;三是根據記錄的數據進行跟蹤分析，查找耗電量大的原因。

（2）電價的控制。一是做好基本電費控制，每月提前做好用電的安排部署，計算好用電設備的運行功率;二是合理安排生產時間，全月統籌規劃，盡量少開啟變壓器的個數，減少基本電費;三是合理安排峰平谷的生產時間，做好統一調度;四是制訂考核、獎勵措施，按歷史數據制訂一個電價考核標準，按電價降低的金額比例實施獎勵。

3.3 降低生產損耗，減少儲存時間

一是天然氣氣源地的不同，雜質含量也會存在差異，應建立天然氣檢測制度，摸索雜質含量的規律，有針對性地對氣源、生產時間進行調整;二是定時或隨機對生產設備、管網進行全面巡查，防止發生泄漏;三是加強技術方面的控制，減少相關設備（如BOG壓縮機）的開機啟動次數;四是關注設備的相關性能和工作流程，防止不必要的天然氣進行排空操作;五是加強對計量器具的維護和保養，提高其靈敏度和準確度，必要時進行更換;六是對產生損耗較大的環節和設備加裝流量計，實時監控損耗數據，做到有數據有對比;七是充分發揮專業技術人員的優勢，開展創新工作，降低損耗;八是站在經營的角度，根據行業特點，全盤統籌安排采購、生產、儲存、銷售的時機，降低LNG在儲罐的儲蓄時間，實現快產快銷，降低儲氣損耗，達到企業價值最大化。

3.4 建立全方位多角度的戰略成本管控理念

（1）提升投資戰略決策準確性。做出投資決策前，一是加強對國際、國內市場的環境進行全面的研究，掌握最新的行業動態;二是實時了解天然氣上游供應市場、供應商的變化趨勢;三是充分考慮LNG生產企業的行業特點;四是做好充分的市場調研，了解政府政策動態;五是安排專業的人員進行生產工藝、生產流程的設計，必須做到生產設備的配置與天然氣嚴格匹配;六是盤活現有存量資產，對現有已經閑置的固定資產、物資進行調撥（公司內調撥、事業部范圍調撥、集團公司調撥），提升資產的使用效率，釋放閑置資產，防止產生新的閑置資產。

（2）利用LNG氣化冷能增加收入渠道。使用LNG時，需要重新將LNG氣化為氣態天然氣才能正常利用，LNG的正常儲存溫度約 -162°C，在氣化器中由液態轉化氣態，需要釋放大量的能量，氣化時釋放的冷能約為840kJ/kg，回收這部分冷能具有可觀的經濟、社會和環境效益，如制取液態二氧化碳作為冷庫的制冷劑、制冰劑，為空調制冷、提供市政供冷等，充分發揮綜合效益，降低公司的整體成本。

（3）通過培訓持續提升經營效率。一是提升職工個人的效率。可以從責任心開始，用制度激勵提升職工個人業務、技能水平，管理層需要點燃每一個人具體的“夢想”，而不是跟一群人空談“理想”，從而提升職工的成本控制能力;二是提升組織的效率。管理人員下沉到一線，發現問題，解決問題，抑制官僚體系的蔓延，從而提升整個組織的成本控制力;三是提升戰略的效率。如生產流程的改造、工藝執行的設計、運行、評價提升體系，從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變，從源頭控制成本;四是提升創新的效率。鼓勵創新，建立獎勵機制，構建內部創新的環境，打造出公司的核心競爭力。

4 結 論

企業的成本控制必須夯實成本核算基礎，完善成本核算體系，同時還要遵循重要性原則，根據企業行業特點，將具有重大影響的成本要素進行重點控制，完善成本控制體系，實現成本核算向成本控制的轉變、升級，才能贏得成本優勢、增強企業市場競爭力，筑牢企業高速發展的基石。

參考文獻：

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