基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略視角的企業(yè)發(fā)展研究

鄒怡晨　何川　汪洋

[摘?要]企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的正確選擇對(duì)公司的發(fā)展有著根本性的影響。文章以華誼兄弟傳媒股份有限公司（簡(jiǎn)稱“華誼兄弟”）為研究對(duì)象，選取該公司2009—2017年的主要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)資料與主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)視角，對(duì)公司的融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和利潤(rùn)分配戰(zhàn)略進(jìn)行探究，解析其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)地方以及存在的問題，為中小企業(yè)發(fā)展提供經(jīng)驗(yàn)。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)數(shù)據(jù);華誼兄弟;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.26.078

1?研究背景

2017年5月底，前央視主持人崔某因?qū)Α妒謾C(jī)2》開拍的不滿，“順手”曝光了疑似參演演員此前涉及偷稅漏稅的陰陽合同等問題。受此影響，作為發(fā)行方之一的華誼兄弟股價(jià)大跌，一度逼近跌停。這場(chǎng)風(fēng)波導(dǎo)致的股價(jià)下跌可能只是表面因素，自2015年起，華誼兄弟就再難回到800億元的市值高位，持續(xù)下跌至今日的不足200億元。從華誼兄弟股價(jià)波動(dòng)的趨勢(shì)和原因分析，股價(jià)下跌與其近年戰(zhàn)略發(fā)展成績(jī)不佳有直接關(guān)聯(lián)。根據(jù)財(cái)務(wù)管理的原則和企業(yè)管理的準(zhǔn)則，在企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都處于企業(yè)決策的核心位置。正確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)績(jī)效，營(yíng)造公司利好氛圍，影響股價(jià)變動(dòng)。錯(cuò)誤的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，不僅會(huì)導(dǎo)致公司股價(jià)下跌，也可能會(huì)引起債權(quán)人等利益相關(guān)者的不滿，有時(shí)也會(huì)引發(fā)公眾的不信任。

2?華誼兄弟財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

2.1?2009—2013年多資金投入以提升主體業(yè)務(wù)

在2009年上市初期，華誼兄弟的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)在于擁有金牌制作人、大牌導(dǎo)演等影視方向資源，在影片上的投資財(cái)務(wù)策略是通過充足的資金投入以提高整個(gè)制作團(tuán)隊(duì)的水平，保證影片的高制作高質(zhì)量。由于華誼兄弟在上市初期獲得資金的主要方式是私募融資，所獲得的資金有限，導(dǎo)致其償債能力受到限制，而在上市之后，通過股權(quán)融資的方式獲得了大量的資金流入，現(xiàn)金流增加后華誼兄弟開始償還債務(wù)并減少債務(wù)融資，使得2009—2011年的產(chǎn)權(quán)比率下降。在改變企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的同時(shí)，華誼兄弟利用自身充裕的資金流開始向娛樂板塊的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈拓展。[1]在2009年華誼兄弟為了提高自身的影視制作、發(fā)行以及衍生相關(guān)業(yè)務(wù)的能力，并購(gòu)了7家全資公司; 2010年，產(chǎn)業(yè)鏈拓展到游戲領(lǐng)域，其中華誼兄弟投資1.48億元參與Palm Technology 22%的股權(quán)。到了2011年，并購(gòu)和參股的相關(guān)公司數(shù)量又增加了一倍之多，由于不停地并購(gòu)活動(dòng)導(dǎo)致了投入資金的大量增加，華誼兄弟資金利用率在這期間一直是上升狀態(tài)，雖然這期間資產(chǎn)負(fù)債有所增加，但就總體而言，華誼兄弟的償債能力是高于同行業(yè)公司平均水平的。見表1。

2009—2011年對(duì)外擴(kuò)張并購(gòu)企業(yè)的投資不斷增加，這對(duì)公司的資金流動(dòng)施加了阻力，同時(shí)由于過快的并購(gòu)擴(kuò)張企業(yè)所帶來的管理問題也在不斷加劇。鑒于這些問題的產(chǎn)生，華誼兄弟在2012年之后開始減緩了對(duì)并購(gòu)企業(yè)的速度，調(diào)整了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的方向。

2.2?2013—2014年多渠道籌資以擴(kuò)大企業(yè)板塊

為了減少過多擴(kuò)張為企業(yè)資金流帶來的壓力，華誼兄弟開始通過向銀行貸款的方式來獲得資金，以保證企業(yè)資金流足夠?qū)捲！?013年，為了彌補(bǔ)公司在電視劇制作發(fā)行等業(yè)務(wù)發(fā)展方面的短板，華誼兄弟收購(gòu)了浙江常升影視制作有限公司，同年9月華誼兄弟又收購(gòu)安樂影視51%的股權(quán)。這一年對(duì)電視劇制作公司大規(guī)模的收購(gòu)行為，不僅擴(kuò)大了影視產(chǎn)業(yè)鏈，而且使得這一年公司的總體盈利增長(zhǎng)1.72億元。2014年，華誼兄弟的董事長(zhǎng)王中軍提出了“去電影化”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把公司的財(cái)務(wù)重心放在電影業(yè)務(wù)以外的范圍，這一年華誼兄弟公司收購(gòu)了游戲公司銀漢科技，通過游戲與電影、電視劇、明星之間有效地聯(lián)動(dòng)，使得娛樂與用戶之間能夠聯(lián)系起來。[2]詳見表2。

2.3?2014年至今 “去電影化”發(fā)酵下的并購(gòu)風(fēng)波

2014年后，華誼兄弟正式開始了“去電影化”的戰(zhàn)略發(fā)展，并對(duì)互聯(lián)網(wǎng)娛樂和實(shí)景娛樂兩個(gè)板塊投入更多的人力以及物力資源。隨著華誼兄弟將資源和資金陸續(xù)投入其它業(yè)務(wù)，其電影業(yè)務(wù)不可避免地逐漸被邊緣化，最直觀的表現(xiàn)就是投資者的不認(rèn)同導(dǎo)致華誼兄弟股價(jià)持續(xù)下跌。為了挽回投資者的信任并重回電影板塊的龍頭位置，華誼兄弟開始調(diào)整了新的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，開啟了與明星的資本并購(gòu)賭局。在這之后，華誼兄弟先后以業(yè)績(jī)對(duì)賭的方式，高溢價(jià)地收購(gòu)了幾所由明星控股的空殼公司，包括浙江常升、銀東陽拉美等，空殼公司的收購(gòu)并不是投資于目標(biāo)公司的前景，而是為了對(duì)目標(biāo)公司持有人進(jìn)行綁定，人力流失一直是華誼兄弟發(fā)展的弊端，而為了維持公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并購(gòu)空殼公司也成了華誼兄弟的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇，但也正是從這年開始，公司的高速增長(zhǎng)戛然而止，增長(zhǎng)瓶頸不期而至。華誼兄弟2015—2016年電影板塊占比變化見表3。

3?案例分析

3.1?華誼兄弟財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型

3.1.1?籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略更加注重企業(yè)籌集到的資金，以維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和發(fā)展的需求，并確保穩(wěn)定的資金來源，適合企業(yè)的籌集戰(zhàn)略可以降低企業(yè)資金獲得成本和融資風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。[3]雖然華誼兄弟在籌資戰(zhàn)略規(guī)劃方面做得很好，但仍存在一些問題。公司的大規(guī)模擴(kuò)張需要依靠賬面上充裕資金支持。華誼兄弟采用以發(fā)行債券進(jìn)行融資的方式，自2016年以來，公司債券融資占總的融資規(guī)模10%～40%不等，尤其2015年，達(dá)到了33.32%。雖然公司債券的發(fā)行解決了燃眉之急，但是公司要承擔(dān)較大的財(cái)務(wù)費(fèi)用，這在一定程度上會(huì)縮減盈利空間。

3.1.2?投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要是解決企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)期的目標(biāo)、原則、規(guī)模和投資方式等重大問題。[4]它把資金緊密地整合到公司的整體戰(zhàn)略中去，并要求企業(yè)合理的分配資金以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。華誼兄弟近幾年在實(shí)景娛樂和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的擴(kuò)張，隨著大量的資金投入，也面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于新領(lǐng)域的嘗試，無論是互聯(lián)網(wǎng)娛樂，還是實(shí)景娛樂，都只不過是影視娛樂的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，也就是基于影視娛樂內(nèi)容的IP在不同梯次和層次的平臺(tái)（如視頻、游戲、主題公園等）上的套現(xiàn)而已，但影視娛樂作為其絕對(duì)的前端、支點(diǎn)和放大器，依舊不可或缺，在投資過程中真正考驗(yàn)的卻是其略顯疲態(tài)的持續(xù)原創(chuàng)能力。

3.2?擴(kuò)張戰(zhàn)略導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)下降

3.2.1?認(rèn)識(shí)不足，盲目擴(kuò)張

隨著華誼兄弟在不同板塊間的擴(kuò)張，在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自我發(fā)展需要的雙重壓力下，通過擴(kuò)張與企業(yè)主體業(yè)務(wù)有所聯(lián)系的板塊，并并購(gòu)這些相關(guān)公司來開拓企業(yè)涉及的領(lǐng)域，以增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展選擇方式的一種。[5]所以在華誼兄弟穩(wěn)坐電影行業(yè)第一把交椅之后，感受到資本增值的魔力，管理者提出“去電影化”思路，開始了更加激進(jìn)的多元化產(chǎn)業(yè)布局。隨后的數(shù)據(jù)表明，目前的品牌授權(quán)和實(shí)景娛樂業(yè)務(wù)像坐過山車一樣起伏不定，盈利能力有待觀察。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。由于早期對(duì)市場(chǎng)的不夠了解，知己不知彼，在定下“去電影化”的戰(zhàn)略時(shí)，還沒有完全想好就施行了。當(dāng)華誼此前涉及的新領(lǐng)域收益不斷增長(zhǎng)之時(shí)，卻失去了華誼兄弟最為核心的影視板塊的龍頭地位，在沒有清楚認(rèn)識(shí)所處的市場(chǎng)特性之前，盲目的擴(kuò)張，會(huì)為企業(yè)的發(fā)展帶來重重困難。

3.2.2?整合不力，導(dǎo)致前功盡棄

華誼兄弟通過收購(gòu)不同板塊的企業(yè)方式以圖能擴(kuò)張企業(yè)的整體綜合實(shí)力。但華誼兄弟過度的貪心，渴望獲得更多的利潤(rùn)，忽視內(nèi)部資源的整合，人力資源跟不上，員工素質(zhì)和工作崗位不匹配，太多的企業(yè)兼并和收購(gòu)活動(dòng)不僅沒有成就華誼兄弟市值翻番的夢(mèng)想，反而成為了華誼兄弟的“滑鐵盧”。盲目的擴(kuò)張使得華誼兄弟不再像個(gè)電影公司、也不像娛樂公司，而是更像一個(gè)在成長(zhǎng)之前就十分臃腫的企業(yè)，各種生意都有涉及，即使華誼兄弟現(xiàn)在想通過收購(gòu)明星空殼公司或業(yè)績(jī)對(duì)賭的方式來捆綁明星收復(fù)失去的河山，但是隨著最核心板塊——電影板塊地位的下降，華誼兄弟不顧風(fēng)險(xiǎn)的收購(gòu)方式反而更像是一場(chǎng)賭博。[6]

3.3?盲目投資引發(fā)成本上升

眾所周知，華誼兄弟是靠藝人經(jīng)紀(jì)起家的。由于一線明星和導(dǎo)演資源眾多，華誼兄弟在行業(yè)具有巨大影響力。然而，隨著工作室熱潮的興起，明星們開始意識(shí)到隱藏在開設(shè)個(gè)人工作室中的巨大利益。資本在電影及電視行業(yè)的投入，使得明星們可以建立屬于自己的工作室。在這方面，華誼兄弟為挽回人員流失，其的財(cái)務(wù)對(duì)策是對(duì)這些明星的公司進(jìn)行超額收購(gòu)。從對(duì)賭協(xié)議中不難看出，這一系列的收購(gòu)行為實(shí)際上就是為了綁定這些明星和導(dǎo)演。然而，業(yè)界并不認(rèn)可這種利用資本捆綁明星的方式。與此同時(shí)，在實(shí)景娛樂方面，華誼兄弟展現(xiàn)了驚人的發(fā)展速度和超額的資金投入，但收效甚微。華誼兄弟希望復(fù)制環(huán)球影城樂園的成功并非那么簡(jiǎn)單的事情。一是主題樂園本身前期的投入較大。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)70%以上的主題公園是處于虧損狀態(tài)的，只有10%的主題公園才能做到真正盈利。二是強(qiáng)大的IP號(hào)召力是實(shí)景娛樂成功的基礎(chǔ)。與環(huán)球影城相比，環(huán)球影城面向全世界可以不斷產(chǎn)生膾炙人口的現(xiàn)象級(jí)IP，而國(guó)內(nèi)的IP面向目標(biāo)也沒有那么大，旅游業(yè)本身的建設(shè)也缺乏內(nèi)容管控的經(jīng)驗(yàn)。全國(guó)大多數(shù)的多數(shù)線下IP主題公園，都還沒有達(dá)到很大程度的盈利，隨著前期過高成本的投入，到后面的維護(hù)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，緩慢的盈利增加，只會(huì)導(dǎo)致上升的不斷成本。[7]

4?結(jié)論與建議

通過華誼兄弟這幾年的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以發(fā)現(xiàn)，華誼兄弟雖然開創(chuàng)了中國(guó)電影商業(yè)化的先河，其提出的“去電影化”的IP拓展產(chǎn)業(yè)鏈更是中國(guó)電影行業(yè)商業(yè)模式的開端。但華誼兄弟忘記了“無源之水”的道理。優(yōu)秀財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)選擇才是華誼兄弟的發(fā)展之本，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略放在影視娛樂板塊才是華誼兄弟最強(qiáng)的發(fā)力機(jī)。

4.1?以自身?xiàng)l件為基礎(chǔ)，制定符合市場(chǎng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)自身增值的基礎(chǔ)和條件是決定企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模和速度的關(guān)鍵性因素，也是公司發(fā)展的基礎(chǔ)和條件，它包括了企業(yè)的管理能力以及企業(yè)擁有組織資源的數(shù)量和類型。企業(yè)的管理能力主要在于企業(yè)識(shí)別新市場(chǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展后續(xù)延遲相關(guān)IP產(chǎn)品的管理能力。當(dāng)決策者能夠在正確識(shí)別新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)又能及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，進(jìn)而投入適合的產(chǎn)品，采用正確的市場(chǎng)戰(zhàn)略可能會(huì)使企業(yè)快速地進(jìn)入擴(kuò)張的階段。華誼兄弟在影視板塊擁有較強(qiáng)的人力資源，如果能將財(cái)務(wù)投入重心保持放在這一方向，制作優(yōu)秀的電視電影是其企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

適合企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠把控企業(yè)的全局發(fā)展。在制定適合華誼兄弟的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的首要方向就是以影視娛樂市場(chǎng)的特性為出發(fā)點(diǎn)，制定為發(fā)展轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，緊緊把握市場(chǎng)的風(fēng)向，及時(shí)、準(zhǔn)確地滿足市場(chǎng)客戶的需求，不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)改革與升級(jí)，推出觀眾欣賞和追捧的影視作品，隨著這些優(yōu)秀電視劇的播出，會(huì)使華誼兄弟的品牌形象得到廣泛認(rèn)可，提升品牌價(jià)值，也會(huì)加大企業(yè)的現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

4.2?完善內(nèi)部控制，合理分配資源

影視文化行業(yè)的投資具有高風(fēng)險(xiǎn)與高收益并存的特征，要謹(jǐn)慎債務(wù)融資，保持債務(wù)水平，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。華誼兄弟根據(jù)影視文化行業(yè)的特點(diǎn)，選擇了以私募股權(quán)融資、銀行貸款融資、上市融資等多種融資方式，取得的融資效果較好。

在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，不僅要完善內(nèi)部控制，還要妥善安排資金，確保完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。華誼兄弟一邊拓寬在其他領(lǐng)域板塊的發(fā)展，另一邊又想穩(wěn)定在影視及藝人經(jīng)紀(jì)服務(wù)業(yè)的地位。因此，華誼兄弟對(duì)內(nèi)部各種資源必須進(jìn)行合理的分配，在影視娛樂行業(yè)企業(yè)之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)下就顯得尤為重要。公司從小做到大的發(fā)展過程在本質(zhì)上是一個(gè)企業(yè)不斷提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的過程，并推動(dòng)企業(yè)循序漸進(jìn)地實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先的地位，企業(yè)的擴(kuò)張應(yīng)該在保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，持續(xù)穩(wěn)定地進(jìn)行實(shí)施。

4.3?把握投資的時(shí)機(jī)，合理管控成本

當(dāng)企業(yè)制定投資策略時(shí)，選擇的投資時(shí)機(jī)和推進(jìn)過程的節(jié)奏把握非常的重要。在時(shí)機(jī)選擇方面，華誼兄弟提出了“去電影化”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，把財(cái)務(wù)資源側(cè)重點(diǎn)放在其他方面，從華誼兄弟公司收購(gòu)銀漢科技開始，華誼兄弟就開始了多板塊發(fā)展，但取得的效果卻不盡如人意。企業(yè)管理者在決定方向進(jìn)行投資決策時(shí)需要把握分寸，不能盲目擴(kuò)張。將公司的所有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目都納入財(cái)務(wù)預(yù)算管理范圍，在公司財(cái)務(wù)預(yù)算約束的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司發(fā)展的需求，應(yīng)不斷地完善對(duì)內(nèi)部成本的控制整合。公司項(xiàng)目成本實(shí)行全面預(yù)算控制，并在項(xiàng)目可行性研究期間對(duì)人員勞務(wù)、道具消耗等主要制作成本的產(chǎn)生實(shí)行詳細(xì)的預(yù)算和市場(chǎng)價(jià)格比較，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)部門共同對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行負(fù)責(zé)，做到了采購(gòu)決策流程的透明化，盡可能防范采購(gòu)過程中可能存在的成本漏洞。

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