淺談目標與關鍵成果法及其在績效管理系統中的應用

楊蓉

摘 要：OKR是用來幫助企業聚焦目標、提高效率的管理工具，因其起源于MBO理念以及與傳統績效考核工具頗有相似的地方而經常被誤用為績效考核工具。充分了解OKR可確保企業正確實施OKR、發揮其戰略性管理工具的功效。與此同時，將OKR與績效管理系統結合使用已成為一種趨勢，或將協助企業更好地完成戰略目標、提高運行效率。

關鍵詞：OKR 績效考核;績效管理;聚焦目標

1 OKR的起源

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，作為近年來快速得名的管理工具，被很大一部分人認為是一種新興事物，隨著眾多硅谷科技公司如Google在推行它取得巨大成功后才獲得人們的矚目。不過究其歷史可以追溯到100多年前。

20世紀初，科學管理之父泰勒首次將嚴謹的科學理念引入管理領域，并展示了這套方法如何顯著提升效益和生產率。他是“經濟人”觀點的典型代表，主張將管理者與生產工人嚴格分開，反對工人參加企業管理。[1]

20世紀20年代，美國哈佛大學教授梅奧主持了“霍桑實驗”，實驗揭示了工人不僅是只受金錢刺激的“經濟人”，他們還有“社會人”的一面，即除物質外，他們還有社會需要，需要從社會關系中尋找樂趣;經營者也需要對管理的人性社會面與行為面有更深入的了解。從社會人的假設出發，“參與管理”的新型管理方式隨即被提出，參與管理是指讓職工和下級不同程度地參加企業決策的研究和討論。[1]

在此基礎上，20世紀50年代管理學大師德魯克構想出了一種新的管理理念：人文主義的結果驅動型管理。他認為企業應該“建立在對員工信任和尊重的基礎上——而不僅僅是作為獲得利潤的機器”。他的目的是制定出“充分發揮個人能力和責任感的管理原則，同時樹立共同的愿景和努力方向，建立團隊合作精神，協調個人和共同目標的和諧一致”。在個人能力與企業整體目標結合后，他又擔心現代管理者在進行績效評估時只評判個人專業水準的高低而不是依據他們對公司的貢獻。因此在他1954年的著作《管理的實踐》中，他提出了目標管理理念（MBO，Management by Objective）。[2]時值第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理提出以后，很快便被廣泛地采納應用。

2 OKR的形成

50年過后，經過不斷地實踐與摸索，美國Intel公司的安迪·格魯夫成功地吸收并運用了MBO理念，在此基礎上發明了最早的OKR。[2]OKR調整了MBO設立目標的頻率，使其更符合當今外部的競爭環境和節奏，同時也更加注重設立目標時的挑戰性以及企業成員的主動參與性。

在Intel公司OKR是作為一個促進聚焦目標、提高公司執行效率的工具被發明出來的。Intel所在的科技行業很大程度上依賴于研發人員的發散性創新，協作的復雜程度也比一般行業更高，同時在很大程度上難以形成對目標的聚焦和成本的控制以及執行的效率。[3]在技術發展迅速、競爭激烈的商業環境中，管理層可以借助OKR快速反應，及時調整確定公司規劃及目標，并在全公司范圍內形成共識、快捷行動，從而使公司在競爭中保持領先，取得商業上的成功。OKR系統在Intel公司成功實施后被更多的科技公司接受并采納，隨著這些科技公司取得巨大的成功，OKR的影響力也與日俱增，被越來越多的行業以及美國以外的公司了解并接納。

OKR是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。O為Objective，可以理解為企業目標，KR為Key Results，可以理解為關鍵結果，放在一起意為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施。美國學者保羅 R·尼文和本·拉莫爾特給出了另外一個定義：OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。[3]

3 OKR的實施

很多企業的問題不在缺少戰略或者戰略錯誤，而在于企業員工對公司戰略和整體目標缺乏清晰的認識以及執行缺失，OKR正是解決此類問題的工具。

企業在實施OKR時可以像其他工作一樣遵守PDCA循環原則，PDCA是計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）的首字母組合，指經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。

3.1 計劃

計劃（Plan），即制定出合理有效的企業目標，根據企業目標分解出不同的關鍵成果。需要注意以下三個方面：

首先，企業目標是定性而非定量的描述。它需要具有挑戰性，但又在可以達到的水平，能夠獲得企業成員的認可，激發他們的斗志，把他們和企業帶到新的高度。而制定關鍵成果與目標不同，關鍵成果的作用是衡量目標是否成功，因此需要有定量的描述。一個目標可以對應多個關鍵成果，二者都需要簡潔明了。一般建議每次設置目標可在2至5個之間，每個目標對應2至4個關鍵成果。具體的設定情況根據公司的實際需求而定。

其次，OKR可以分為多個層面，制定OKR時應該將自上而下和自下而上兩種方式結合進行。公司層面的OKR可以由公司選定的特定成員一起完成，確定后在全公司的范圍內進行溝通說明;溝通完后團隊和個人層面的OKR可以采用自下而上的方式完成。各個層面的OKR都需要反復推敲，并與上級交流確認，以確保它們都是互相聯結且有效的。

最后，OKR有周期，一般建議以季度為周期實施和迭代OKR。[2，3]完成的目標和關鍵結果在周期末隨即被刪除，部分非常重要或者未被完成的目標和關鍵結果可以被保留至下個周期。

3.2 執行

執行（Do），即在企業各個層面執行OKR，這是整個實施過程中關鍵的一步。首次采用OKR時可以選擇盡量小的范圍試運行，一般是在公司層面運行，即高管層級組織運行，等管理團隊熟悉運行規律后，再逐漸推廣到較低層級實施。還可選擇同時在公司和團隊層面運行，或者在團隊或者某個項目層面運行，總之，OKR的框架可塑性很強，可以適用于組織的任何部分。這些靈活的方式都是為了降低初次運行時的風險，讓各個層級都有時間去消化這種新的管理方式直至它可以在各個層面都平滑地運行。最終采用何種方式推行需根據公司的適應節奏來展開。

3.3 檢查

檢查（Check），OKR不是一次性的項目，而是一種動態的管理思維，需要持續不斷地檢查它的執行情況。美國學者保羅R·尼文和本·拉莫爾特在他們的著作《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》中建議進行定期且規律的會議來跟蹤OKR的完成情況，包含：周例會、季度中期審視會議以及季度評估會議。[3]

周例會不必特意為OKR而開，但是可以借助召開的機會與成員評估其OKR進度、提前識別潛在的風險、激發敬業度，使企業成員穩步推進目標。

期中的審視會議主要用來盤點OKR的實現情況，同時也為期末總結做準備。對OKR的中期評估能比周例會更深入地挖掘OKR進展情況;如果需要根據當前外部環境和公司實際情況更改目標和關鍵結果，也可以在這個會議上提出，但是需要盡量慎重。

季度評估會議則是在季度末對OKR完成情況的一次客觀公正的評估，各個層級的會議上都需要對各自的關鍵成果進行評級和打分，這個過程很重要，但是更重要的是之后的溝通會議。在溝通會議上會分析和討論這個季度的完成情況，總結經驗，取長補短。季度評估會議的另外一項重要任務是制定下一個季度的OKR，通過刪除完成的OKR以及設立新的OKR來激勵各級成員，有些非常重要的OKR可以保持幾個季度不變，也可以繼承沒有成功達成的OKR。

3.4 處理

在季度評估會議上也完成了PDCA循環原則的處理（Act）階段，更新迭代完成，繼續下一個周期。

由此可以看出OKR有非常鮮明的特點。首先，它可以在各個層級幫助公司成員識別最優先的事項，將注意力和精力聚焦在最重要的事情上;其次，因為OKR更新迭代周期一般較短，它可以快速獲取及分析內外部環境變化信息，并將其運用于戰略規劃及其他重要決策;再次，公司各個層級的OKR都是公開的，以此促進公司內部各級各部門之間的協作，減少溝通成本;然后，自下而上的制定方式充分體現了公司成員的主動性，也使他們更加充分了解公司目標及自己的責任;最后，通過鼓勵制定富有挑戰性的目標不僅充分激發公司上下對未來的思考，同時也鼓舞大家為之奮斗。

當今商業環境持續變化，企業面臨的競爭越來越復雜，無論是企業內部還是所在行業變革的腳步都在加快。雖然面臨的挑戰巨大，因為以上特點，OKR的實施可以切實幫助企業在克服各項困難的道路上形成重要且有效的助力。

4 OKR與績效管理系統的聯系與區別

績效管理體系是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效考核是績效管理的一環，在實際操作中，不少企業將OKR作為績效考核工具使用，究其原因有以下三點可供參考：

4.1 OKR與MBO的淵源

MBO作為一個成熟的績效考核工具已存在半個多世紀。它要求管理者通過目標對下級進行管理，當高層管理者確定組織目標后，由其逐層進行分解，轉變成各個部門以及個人的目標，實施一定周期后由管理者根據目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。因OKR起源于MBO，很多企業想當然地將OKR當作更新版本的MBO。

然而OKR雖起源于MBO，但二者區別明顯。首先，OKR在目標和關鍵成果設定的頻率上高于MBO，更加符合當今快速變化的商業環境。其次，OKR鼓勵員工參與目標和關鍵成果的設定來增加他們的主動性與參與感，采用自下而上與自上而下結合的方式，而MBO采用僵化的自上而下方式。最后，OKR鼓勵企業各層級面向未來、思考未來設立富有挑戰性的目標，這點也是MBO所不具備的。

設立績效考核指標與設立OKR關鍵成果時都遵循了SMART原則，即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、與其他目標具有一定的相關性（Relevant）、有明確的截止期限（Time-bound）。

但在設立二者時考慮的出發點完全不同：關鍵成果是用來衡量企業目標成功與否的指標，它們致力于更有效率地完成具有挑戰性的企業目標，且設立時需要公司上下協同參與、聚焦相同目標。而績效考核指標一般是對公司戰略目標的分解，強調的是如何完成既定的目標，設立時也主要基于流程與標準管理。另外，OKR的指標在執行周期內通過期中審視會議上可以酌情修改;而績效考核指標在執行過程中一般不能修改。

4.2OKR與績效管理系統都有評分體系

OKR在期末進行更新迭代時，會對本次周期內關鍵成果的完成情況及質量進行評估打分。打分采用0至1分，0分表示完全沒有進展，1分則表示完全達成。根據實施經驗，通常情況下達到0.6-0.7分就算比較好的完成結果。如果得分高于0.7接近1則表示指標設置不夠具有挑戰性;而得分低于0.6則表示指標設置得過于具有挑戰性。[3]如果企業更適應百分制，也可把打分設置在1至100之間。

與傳統績效考核評分不同的地方是：（1）給關鍵成果打分需要依據它們的難度，且同時考慮到完成情況與完成質量。即如果關鍵成果難度高，完成度不高也可以打出較高分數;若關鍵成果難度較低，完全達成也無法打滿分。（2）滿分并不是追求的目標。如果評分接近滿分則表示OKR設置得不合理，目標沒有挑戰性。可以看出OKR打分與傳統的績效考核打分思路完全不同，不應將二者的打分混為一談。

由此可見，OKR并不應該被簡單當作績效考核工具或者與績效考核評價相掛鉤而使用，尤其當個人績效考核的結果直接與晉升獎金相關聯，這樣沉重的考核負擔會讓大家不敢去挑戰有難度的目標，這與OKR的初衷完全是相反的。

5 OKR與績效管理系統的結合使用

我們也看到績效管理并不簡單等于績效考核評估，績效管理的本質是激發員工潛能，促進個人與組織成長，從而出色實現組織的戰略目標，績效考核結果作為利益分配的評判標準只是它的一個方面。OKR應如何與績效管理系統相結合才能更好地服務組織是非常值得思考的問題。在企業的實施過程中，有兩種做法可以供我們參考。

第一種做法是OKR與績效管理系統相互獨立，同時存在于企業里，采用這種模式的公司有Google等。OKR和績效管理系統各司其職，共同促進，在企業管理中都扮演著不可或缺的角色。OKR的持續反饋給了各級員工很好的溝通及學習機會，促使他們不斷提高交付合格工作的能力，這種能力也會影響員工最終的工作表現和發展。[4]不過同時也應該看到，這種做法需要付出巨大的時間與精力來支持，Google之所以可以游刃有余地同時使用這兩個工具是因為OKR已經深深融入到它的企業文化基因里，在推行OKR近20年時間后對它的使用已經非常熟練，耗費的時間與精力已經相當低。同時他們的人力資源團隊還在不斷研究性價比更高的績效管理系統幫助企業降低成本。

第二種做法是逐步取消績效考核評估，將績效管理過程中績效考核評估替換為OKR或者類似的管理工具，并且不再將其作為利益分配的評判標準。采用這種做法的公司包括Adobe、德勤、埃森哲等。

績效考核評估并非沒有價值，只不過僵化以及過時的方式已經不適合現在的勞動力現狀和商業環境。新的績效管理系統能為員工提供頻繁反饋的工具，各個層級和部門之間溝通更為順暢，通過持續對話加快員工的學習與成長;迅速對齊目標，使全體企業成員目標一致，共同努力推進公司向前發展;員工的積極性也得到了充分的調動，激發了他們自我管理的能力。[4]同時管理者也逐漸學會了更加全面地評估員工的現實綜合表現，通過綜合考慮員工工作表現、對業務影響力、技能的相對稀缺性以及市場的需求狀況等來分配薪酬獎金以及決定晉升，而不像以前只是僅僅依靠績效考核的結果來做決策。

6 總結

OKR作為一個年輕的管理工具一直備受矚目，本文對OKR的起源、形成、實施及特點進行了梳理及說明，因為只有正確地了解OKR才能確保企業正確地實施并發揮它的功效。由于它的起源以及與傳統績效考核工具相似的地方，OKR經常被錯誤地理解為一種績效考核工具，這其實是與發明它的初衷是完全相反的。在比對完與績效考核的相同與差異之后，本文探討了OKR與績效管理系統結合使用的情況，已經有不少的企業將OKR作為傳統績效考核工具的替代者融入整體的績效管理體系。

OKR從發明到現在不過短短幾十年時間，相信它還會繼續飛速發展，為實現企業戰略目標、提高企業運行效率發揮出更大價值。

參考文獻：

[1]王利平.管理學原理[M]. 北京：中國人民大學出版社， 2014：4-10.

[2]約翰·杜爾.這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法[M]. 北京：中信出版社，2018.

[3]保羅R.尼文，本·拉莫爾特.OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器[M]. 北京：機械工業出版社，2017.

[4]王衛征，李穎. OKR績效管理邏輯——基于工作特性理論視角的分析[J].經營與管理，2018，（8）：42-47.