基于KPI與EVA相結合的績效管理體系的應用研究
—— 以發電企業為例

上海電力股份有限公司 陸華靖

近年來，發電企業面臨著生產成本逐漸上升，外來電、發電產業邊際效益下降，用電量趨于飽和的不利環境。面對多重挑戰，發電企業力圖以實際行動探索出變“規模思維”為“價值思維”和“向管理要效益”的“管理寶典”。為了實現“向管理要效益”，為了加速推進戰略轉型的步伐，發電企業建立了全員績效管理體系和能力發展體系。

毋庸置疑，一個導向明確且全面覆蓋的評價體系能在企業內部起到“鯰魚效應”和示范作用，為企業注入壓力、激發動力、提升能力，帶動企業的全面發展，確保戰略目標的實現。因此，在企業一系列亟需建立的體系中，績效管理體系的建立就成為了首要環節和重中之重。

1 績效管理的基本概念

1.1 績效管理的內涵

績效管理是任何企業“向管理要效益、向精益要競爭力”的最直接的方式之一。績效管理，它的核心任務首先是有效分解企業戰略目標，定義企業的需求，其次是將員工行為引導到企業需要的方向上來。從這個意義上說，績效管理的實質就是需求的對接——對接組織需求和個體需求。

1.2 績效管理體系的三步模型

績效管理體系的三步模型最先是由國外學者貝克提出的，計劃是其中第一步，主要包括制定績效目標、制定行動方案、開展績效衡量的基礎工作；管理是第二步，主要包括對前一步制定的目標和行動方案的實施情況進行監督，通過及時發現問題來提前修正偏差，以此來強化預期行動和目標；評估是第三步，主要包括設立新目標，調整未來發展計劃等內容。

1.3 績效管理的幾種主流工具

1.3.1 目標管理

美國管理大師彼得·德魯克于1954年最先提出了“目標管理”的概念，認為無論是企業還是個人，開展工作前必須先確定目標。因此，企業管理者對員工的管理過程是：第一步，對組織高層管理者確定的組織目標進行有效分解；第二步，將分解后的目標轉變為員工個人目標；第三步，根據分目標的執行情況對員工進行分層分類管理。

1.3.2 關鍵績效指標

關鍵績效指標(KPI)用于決定與衡量企業經營管理的實際效果。它是將企業發展戰略進行層層分解后形成的可操作的具體指標，目的是將企業戰略轉化為內部過程活動，促使企業管理者和員工達成共識并落實，以確保實現企業的戰略目標。

1.3.3 經濟增加值

經濟增加值(EVA)是一個綜合考量企業使用資本的規模以及運用這些資本所獲得的回報水平的指標，是指在稅后凈營業利潤中扣除全部投入資本成本后的所得。它真實客觀地反映企業的經營業績、資本使用效率和價值創造能力。最重要的是，通過引入資本成本率來計算經濟增加值，不僅體現為債務的成本，還反映了股東投入的機會成本，是對資本使用效率的綜合反映。

1.3.4 平衡計分卡

平衡計分卡(BSC)包含維度、戰略目標、績效指標、目標值和行動方案五個要素。它除了衡量過去發生的事情外，更重要的是評估組織前瞻性和未來的發展方向。平衡計分卡實現了以下四項平衡：財務指標與非財務指標的平衡；長期目標與短期目標的平衡；組織內部與外部的平衡；領先指標與滯后指標之間的平衡。平衡計分卡作為績效管理的戰略管理工具之一，其實質就是將戰略定位落實為具體的經營行為，并實時監督戰略的實施過程，確保戰略落地。

2 發電企業績效管理現狀及存在問題

2.1 現狀診斷

結合管理者訪談和績效管理流程成熟度診斷模型進行關鍵數據收集，通過前期訪談，并用流程成熟度模型對數據進行匯總分析整理，診斷結論如表1所示。

2.2 現行績效管理體系的主要問題

2.2.1 績效管理體系缺陷

EVA的本質是一個利潤指標，單純地將EVA作為績效考核的工具，存在一定缺陷。理論上，所有員工都是企業EVA價值創造的參與者，同時也是企業EVA價值結果的影響者。發電企業EVA價值管理體系建設的目標是建立覆蓋全員的EVA業績考核評價體系，但如果以EVA的驅動影響作為界定評價指標的標準，將造成部分崗位很可能沒有相關指標與之對應。上述情況具有普遍性，對所有崗位都強行建立與EVA相關的考核指標，并不符合企業的實際情況，這種方式對于企業的經營管理有害無益，進而也不可能促進企業實現真正的價值創造。

表1

2.2.2 績效指標體系缺陷

在對公司績效指標體系進行診斷中，發現發電企業每年績效指標輸入主要有三個來源：上級公司下達的年度考核指標與重點任務、公司當年的業務重點及公司預算；輸出則是一些專業類指標。主要問題如下。

(1)除了經濟價值導向指標外，缺少社會責任類指標。

EVA作為經濟價值導向的指標，從EVA分解出的指標體系也都是經濟價值導向的指標，而發電企業作為國有企業，在追求經濟價值的同時也承擔了一定的社會責任，例如：維護職工隊伍穩定、安全環保等方面的指標，這部分社會責任類指標是EVA指標體系所無法覆蓋的。

(2)績效指標缺少對戰略的支撐。

現有的績效指標體系中，績效指標的設置較為零散，沒有統一通過戰略梳理，設置成可衡量戰略的系統指標體系。另外，發電企業對績效指標設定環節的評價主要是基于對年度重點工作的支撐，而對業務戰略和未來發展方向的支撐，以及對海內外項目拓展的支撐沒有得到充分體現。因此部門和員工的績效表現好壞不能有效地支撐公司整體戰略目標的實現。

(3)缺乏過程類指標和職能管理類指標。

現有衡量指標以結果性指標為主，缺乏過程性指標。現有的考核指標多是從集團下達的年度考核指標中分解出來的指標，很少有以衡量部門工作完成情況的過程性指標，這樣會導致員工只關注結果而缺乏對過程的關注與監控。

現有指標以經濟類、生產類指標為主，缺乏職能管理類指標。在集團下達的指標中，主要以經濟類和生產類指標為主，這些指標的確是發電類企業最為關注的績效指標。然而，一個企業要維持健康有序運營，更需要各部門的協調合作，因此職能管理類的量化和非量化指標也是必不可少的。

2.2.3 績效考核結果應用缺陷

績效考核結果與薪酬兌現關聯不夠緊密，績效激勵效果不佳。發電企業績效獎金分配方案主要分月度、年度。月度績效考核獎金根據考核結果于次月發放，年度綜合績效考核獎金根據年終考核結果于每年年底發放。

在現有文件資料中未發現與激勵有關的指標，激勵效果不佳，需進一步完善對策和措施，更好地激勵高績效員工，并合理評價激勵效果。特別是部分三級單位績效激勵管理制度難以甄別高績效員工，存在“大鍋飯”的傾向，沒有貫徹價值創造導向和“多勞多得”的原則。

3 改進思路及優化措施

3.1 改進思路

2011年起，發電企業全面貫徹國資委對國有企業EVA考核的要求，開展了EVA價值管理體系的建設工作。EVA是一種全新的企業業績評價工具。作為考核的工具，它的指標體系主要以結果性財務類指標為主，它的局限性體現在：一方面側重體現經濟價值，缺少對國有企業在社會價值中的反映；另一方面是側重體現結果，缺少對過程和全員績效的反映。它在反映價值創造上存在滯后性，往往過于重視結果，而忽略了過程，比較適用于對一個單位組織的考核和評價，但對于全體員工的績效考核往往由于指標不能量化、不能分解而無法落地。

與EVA相反，KPI考核體系是結合企業主要業務流程，將崗位或部門職責中的要點進行量化并追蹤考核的方法。它將企業戰略層層分解為一組具有可操作性的指標，以不斷增強企業核心競爭力為目標，通過內部過程活動，在監督激勵員工行為的同時，更是企業戰略執行的主要工具之一。

發電企業作為社會基礎公共設施，在追求經濟價值的同時還要承擔很大一部分社會責任。因此，從價值創造的角度出發，必須考慮發電企業經濟價值與社會價值的雙平衡，也就是說必須在追求企業經濟價值的最大化的同時，確保貢獻一定的社會價值。社會價值的衡量可以根據不同企業的不同目標設置不同的KPI；而對于經濟價值的衡量，可以結合上級公司乃至國資委對EVA的考核要求，進行驅動因素的分解。最終，再將驅動因素融入整個KPI指標體系。

“過程決定成敗”，為了能夠融合多種績效管理工具的優勢，并對其各自的缺陷進行互補，發電企業在結合其特點的情況下，提出了將KPI、EVA與BSC三者相結合的績效管理新思路。發電企業的績效思路既可以將平衡計分卡與EVA的缺陷進行互補，同時考慮了企業的經濟價值與社會價值，又可以將KPI進行戰略導向的系統性梳理，以“突出重點、確保關鍵”為原則，形成完整、全面、合理、有效的績效指標體系。

因此，發電企業最終構建績效管理體系的優化方案是：通過平衡計分卡梳理企業的愿景與戰略，根據企業戰略設置相應的戰略導向的關鍵績效指標(KPI)，在設置KPI的過程中，分別從戰略地圖的財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度出發，既包含傳統的財務維度指標，又包含非財務維度指標，確保KPI可以全方位地支撐企業戰略目標的實現。

3.2 優化措施

從公司行業背景和基本情況出發，對現行體系在推行和執行過程中遇到的實際問題進行了剖析，主要從績效管理體系、績效指標體系和績效考核結果應用三大方面進行分析。以“問題為導向”為基本原則，分析比較了當前為企業所普遍應用的四種管理工具(MBO、KPI、EVA、BSC)的優缺點，并在原國資委單純EVA考核體系的基礎上，創新兼顧結果導向和對過程的關注，有機融合EVA、KPI、BSC三種績效管理工具，從而優化該公司績效管理體系構建方案。

在具體的績效管理體系設計中，發電企業從關注集團對標結果出發，立足自身管理短板，選取關鍵績效指標，同時，結合企業經營業績分解EVA指標，運用平衡計分卡實現兩者重要指標的互補結合，逐級形成指標庫。通過以上績效管理創新思路，確保對上承接集團要求，對下分解公司戰略，關注管理短板。

為了鞏固績效考核機制的實施效果，發電企業將采取一系列保障措施，例如：及時調整薪酬結構，全面執行“50：35：15”薪酬配套方案，以價值創造為指引，凸顯績效考核結果在薪酬體系中的實際應用，確保員工與組織實現共同發展。最后，績效評價結果還將與人力資源培訓與發展、薪酬分配、職務晉升與調整和員工個人發展計劃幾大模塊充分整合，促使各級組織及其員工不斷提高績效水平，把企業目標變成員工的自覺行動，使員工與企業在發展中共同成長，實現“共贏”。

4 績效管理在企業管理中的重要意義

4.1 績效管理有利于企業戰略目標的實施

發電企業從2012年開始實施新的績效管理體系，各層次人員接受度很高，超過90%的人員認為科學有效，制度相對公平公正。無論是從發電企業戰略轉型發展，抑或是從電力改革對發電企業的新要求，還是發電企業目前的績效水平看，組織的持續發展亟需建立和不斷完善績效管理體系及相關制度。

績效管理是企業管理的重要內容，是實現組織戰略目標、培養核心競爭力的重要手段。企業在運用完善績效管理，并提升企業核心競爭力的實踐過程中，仍需注意以下關鍵事項。

4.1.1 從培養企業核心能力的角度出發，制定績效考核計劃

要通過對核心競爭力的細致分析和層層分解來確定績效指標。為了確保企業戰略的真正落地，績效指標必須落實到每一個具體崗位。

4.1.2 企業的核心能力是實時變化的，并不是一成不變的

企業內外部環境的變化將直接影響企業的發展戰略和核心能力建設，因此企業和考核計劃要同步更新，不同時期、不同發展階段要有不同的考核標準。

4.2 合理的績效指標有助于戰略目標真正落地

在很多企業的實際應用中，非常重視制定企業發展戰略，但往往在執行過程中碰到很多問題，導致無法推進。原因主要有以下幾種：由于缺乏及時宣貫和溝通，導致企業上下對戰略認識不同步，最終致使企業戰略不切實際，無法執行。

通過有效的績效指標可以使戰略制定者和執行者，以及基層員工，更明確自己的職責以及與企業戰略之間相輔相成的關系。通過建立導向明確的指標庫，將企業的組織目標進行層層傳遞，將績效指標層層分解，落實到全體崗位，使得崗位的目標可以為企業的業績提升做出貢獻。

因此在制定了戰略目標后，應按財務、客戶服務、內部運營和學習成長四個維度進行歸類。績效指標的設計要貫徹SMART原則：定量指標為主、定性指標為輔、少而精、可測性、獨立性與差異性、目標一致性等原則。

4.3 廣泛地應用績效結果有助于提升員工忠誠度

績效考核的目的已經發生了極大的變化，以往主要將員工工作業績評估結果作為確定員工薪酬和崗位升降的主要依據，然而現代績效管理的最終目的是不斷提高員工的綜合素質和能力。衡量績效改進工作成功與否，績效管理效用發揮多少的關鍵因素是企業整體軟實力的提高程度。做好績效改進工作前提是首先要對考核結果進行分析；其次制訂切實有效的績效改進方案，并加強落實與實施。

績效評價結果除了應用于薪酬激勵和崗位晉升機制外，還應當重點與員工職業發展和培訓結合起來，依據績效評價結果實行崗位輪換，做到人盡其才，才盡其用，充分激發員工的潛能。企業教育培訓也應當與績效評價結果緊密掛鉤，使員工充分認識自身差距和努力的方向，企業應通過能力建設等輔助體系幫助他們找出短板，開發有針對性的培訓課程，并制訂績效改進的詳細行動計劃，從而幫助員工實現能力提升和提高工作忠誠度。

5 結語

目前國內企業對績效評價的研究還存在很多局限性，多數國有企業績效管理聚焦在企業財務指標體系的基礎上對傳統觀念進行變革，卻缺少對企業績效管理體系具體操作更深入而系統的研究和創新，大多數國有企業的績效評價體系還存在著操作繁雜、成本費用高、員工認可度不高的問題。

該課題通過分析比較平衡計分卡、KPI、EVA等當前較為流行的績效管理工具，得出更貼合發電企業發展的績效模型。即：以借助國際先進的績效管理體系“平衡計分卡”的方式，有機融合代表財務維度的EVA指標體系和非財務維度的KPI體系，力求在企業績效管理過程中兼顧結果導向和對過程的關注，尋找一種將EVA和KPI相互銜接并且有機結合的方法。

KPI績效考核與EVA價值創造相結合的績效管理體系，經實踐檢驗具有較強的可操作性，可推動企業實現戰略轉型發展和員工實現價值創造。同時，還可進行持續深入的探索、研究和優化，為同行業進一步深化績效管理理念提供借鑒。