從增量轉向存量看好4類企業

許小年

經過40多年改革開放，經濟高速發展，工業化進程和伴隨著工業化進程的資本積累已經基本完成。

增量故事基本講完，后工業化階段要講存量故事，主題是創新，創新在市場上可以轉化存量需求。轉到存量之后，其實宏觀政策對存量幾乎是沒有影響的，宏觀政策更多的影響在增量，因為宏觀政策會刺激需求。講到宏觀政策，馬上會聯想到“三駕馬車”，三駕馬車是增量，消費增長、投資增長、外需增長，對存量幾乎沒有作用。

影響存量的是什么？是企業層面的創新。

存量市場上，在增量已經消失的情況下，企業的經營越來越困難，所以企業都在積極探索新的經營模式，這種探索使我感到中國經濟的未來是有希望的。

二級市場由于它的慣性、路徑依賴，還是傳統的投資方法，或許在短期能夠獲得更高回報，而在一級市場上，關鍵性的轉變已經開始，市場不再像過去那樣追概念和“風口”，而是立足企業核心競爭力，深入研究企業的價值創造能力。

后工業化階段，我們應該投資哪一些公司？誰可以成為中國的豐田，中國的三星？

第一類是頭部公司。我們在各個行業都能夠看到，行業集中度在迅速提高，強者更強。我看好大公司不僅是因為它們是行業重組的受益者，更重要的是，只有這些大公司才具備持續研發投入的能力。

華為在5G技術上領先不是偶然的，背后是幾十年如一日的研發投入。現在有越來越多的公司在向華為學習，有一些公司已經建立起自己的研發體系雛形，像這樣的公司你沒有理由對它的發展感到悲觀。

第二類是掌握技術變產品能力的中小公司。這類公司規模并不太大，甚至是初創公司，但是它們技術領先，并且可以把技術及時轉化成產品。大疆、海康威視正是這類型的代表。

大型公司強調研發體系的建立，中小型公司強調研發到產品的轉換能力。什么是研發體系？研發體系就是基礎研究、應用技術和產品開發，三者兼備，緊密銜接。當然這樣的完整體系，只有大型公司才能夠建立起來。而中小型公司和初創公司則要強調應用技術到產品的轉變。

第三類是能夠管理創新的公司。比如海底撈這樣一個賣火鍋的企業，現在的市值已經達到了千億元。賣火鍋可以賣出這個規模，原因就是它有著獨特的管理創新。

海底撈的創新看上去是人力資源，其實是管理體系。“店長師徒制”是海底撈成功關鍵。

用師徒制方法，店長可以帶徒弟，徒弟學成之后可以出去自己開店，徒弟開店的收益店長可以分享，這是它獨特的地方。這樣就解決了合格店長缺乏的問題，同時還避免了師徒制 “教會徒弟餓死師傅” 的弊端。

第四類是數字化和工業互聯網。我認為，以消費互聯網為代表的互聯網前半段已經走完，成為BAT這樣的企業的機會已經幾乎沒有了。新的消費互聯網公司產生，只不過是和原有的市場領先者爭奪存量，最近的美團、拼多多，都在爭奪存量市場，而不是做增量市場。不是說增量市場沒得做，可以繼續做，但是難度比以前大得多。

我建議大家關注剛剛開始的工業互聯網。

工業互聯網和消費互聯網有很大差別，其中一個重要的差別是，工業互聯網是細分市場，是在垂直領域精耕細作。一方面，不太可能做出微信、王者榮耀這樣的爆款產品；另一方面，工業互聯網對行業知識的要求非常高，沒有行業知識做不了工業互聯網，用消費互聯網思路做工業互聯網，我認為走不通。

BAT、華為這樣的企業都在努力開拓工業互聯網新領域，但是據我的觀察，這些大型科技公司在開拓工業互聯網市場方面，都沒有取得很顯著的成功，原因就是兩者的思路不一樣。消費互聯網是先建平臺，從上到下。工業互聯網則相反，從車間開始，從企業數字化開始，逐漸做到云端去，是從下到上的，是基于行業知識，不像過去一樣講MAU、講生態。工業互聯網的邏輯和思維與消費互聯網完全不一樣。

至于如何突破工業互聯網細分市場狹小的弊端，創業者可以在工業中找通用件，比如模具。縱向市場受到限制的時候，橫向打通，就可以克服細分市場規模有限的制約，達到比較大的規模。