房地產(chǎn)項目綜合評估體系研究

孫 岳 王 鵬

(五礦地產(chǎn)有限公司,北京 100010)

1 房地產(chǎn)項目實施綜合評估的必要性

開發(fā)商的核心競爭力是項目開發(fā)能力，而進(jìn)行項目開發(fā)的本質(zhì)是根據(jù)政府及銀行的監(jiān)管措施，并整合勘察設(shè)計、總承包商、監(jiān)理單位、銷售策劃等合作方資源，最終形成住宅成品，出售并交付于小業(yè)主，開發(fā)商對于項目品質(zhì)的訴求是來源于法律法規(guī)要求和業(yè)主口碑。因此，開發(fā)商以依法合規(guī)為前提，開展提高項目進(jìn)度、質(zhì)量，最終實現(xiàn)項目收益、提高客戶滿意度指標(biāo)的綜合評估，從而提高核心競爭力是很有必要的。

目前較大規(guī)模的總承包企業(yè)在項目管理方面也采用了實測實量等內(nèi)部管理評估機制，但由于項目施工中存在著多個分包單位協(xié)同作業(yè)，總承包單位的質(zhì)量控制主要體現(xiàn)在基礎(chǔ)施工和主體施工階段，一旦進(jìn)入精裝修和園林施工階段，絕大部分總承包單位是無法通過合同約束相應(yīng)分包單位的，因此在房地產(chǎn)項目的管理方面，如果交由施工方全權(quán)把控項目質(zhì)量，是有其局限性的；另一方面由于施工方和開發(fā)商服務(wù)的對象不同，開發(fā)商作為與購房業(yè)主發(fā)生直接合同關(guān)系的主體，管理的目的是提高簽約額、提高項目收益，管理側(cè)重點應(yīng)當(dāng)是地產(chǎn)市場風(fēng)向和小業(yè)主關(guān)心的問題，比如滲漏、觀感質(zhì)量、戶型方正、房間凈高等會影響客戶滿意度等口碑的事項。第三方評估，是類似于監(jiān)理單位管理的一種手段，其結(jié)果可以用來作為合同約束條款，控制進(jìn)度款支付；但是其檢查頻次較低，并且更側(cè)重于質(zhì)量、安全的參數(shù)化評價，不能完全反映項目的管理水平。2014年住房城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《建筑工程五方責(zé)任主體項目負(fù)責(zé)人質(zhì)量終身責(zé)任追究暫行辦法》的通知，明確了建筑工程五方主體責(zé)任，開發(fā)商作為建設(shè)單位，承擔(dān)了終身責(zé)任，因此在項目管理中，設(shè)置綜合評估環(huán)節(jié)，既能保證項目的質(zhì)量與安全，也能對項目開發(fā)團隊的管理動作進(jìn)行檢查，從而大大減小了項目出現(xiàn)違法風(fēng)險，也規(guī)避了因合作方對于房地產(chǎn)市場的不了解造成管理方向偏離的可能性[1，2]。

2 房地產(chǎn)項目綜合評估體系研究

2.1 綜合評估的管理目標(biāo)和管理依據(jù)

開發(fā)商實施項目綜合評估，目的是通過季度第三方與開發(fā)商自檢相結(jié)合，核查房地產(chǎn)項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全，落實管理動作及整改落實等情況。采用“PDCA”管理思路，對檢查結(jié)果暴露出問題進(jìn)行分析、明確管理控制目標(biāo)及管理控制方案、建立問題管理控制體系、問題執(zhí)行動態(tài)管理與糾偏。

開發(fā)商對項目實施綜合評估，主要依據(jù)來源于國家及行業(yè)規(guī)范和企業(yè)內(nèi)部管理制度，而更側(cè)重于開發(fā)商管理動作的方面，對工程指令、設(shè)計變更、設(shè)計交底、成品保護、防滲漏、樣板引路、驗收移交等管理環(huán)節(jié)的評估。

2.2 綜合評估體系構(gòu)成

綜合評估體系由內(nèi)部巡檢評估與第三方評估構(gòu)成(見圖1)，通過內(nèi)外部管理手段，實現(xiàn)對項目評價的全維度、全覆蓋，并且可以在此之上根據(jù)項目不同的開發(fā)階段和項目開發(fā)水平的差異進(jìn)行評估選項的增減。

內(nèi)部巡檢評估是開發(fā)商結(jié)合項目實體與開發(fā)過程的內(nèi)業(yè)資料進(jìn)行綜合評判，其側(cè)重點著重于檢查建設(shè)單位、總包監(jiān)理在項目建設(shè)過程中的管理動作與行為規(guī)范，以及是否按照法定政策及公司的相關(guān)制度及管理工作要求在項目建設(shè)過程中落實，包含資料管理、進(jìn)度管理、指令管理、巡檢整改等。

第三方評估是由第三方單位對項目實體進(jìn)行測量、風(fēng)險預(yù)判與安全評估檢查，就項目實體成果進(jìn)行全面的分析與評判，采取飛行檢查(事先不通知的突擊檢查，目的是客觀的反映出項目管理實際情況)。包含在建工程過程評估、防滲漏專項評估等。

2.3 綜合評估的實施范圍

根據(jù)經(jīng)驗，為更客觀的反映項目管理水平，綜合評估的范圍應(yīng)根據(jù)項目特性進(jìn)行區(qū)分，首先應(yīng)明確對所有在建房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)行評估，其次對于合資但本方不操盤的項目不納入綜合評估的范圍，自持項目可以考慮納入第三方的精裝修評估，如果有在境外開發(fā)的項目，因操作模式與國內(nèi)不同，可以不納入綜合評估范圍。

2.4 綜合評估的評價分項及其權(quán)重

根據(jù)前期對多個項目的調(diào)研，篩選出體現(xiàn)開發(fā)商內(nèi)部管理效果的三大類分項指標(biāo)：內(nèi)業(yè)資料、工程進(jìn)度、工程指令。其中內(nèi)業(yè)資料主要包括總包施工組織設(shè)計與項目部工程管理策劃對比分析、圖紙審查及施工圖會審記錄、危險性較大的分部分項工程專家論證、施工樣板驗收記錄、防水工藝做法與界面劃分、監(jiān)理質(zhì)量整改工作聯(lián)系單及整改回復(fù)、建立安全生產(chǎn)責(zé)任體系、安全文明施工費支付情況等。工程進(jìn)度子項包括一二級計劃、設(shè)計、招采、工程計劃的相關(guān)度，項目經(jīng)營目標(biāo)分解表等。工程指令資料包括審批進(jìn)度，暫估價等。

需要注意的是，為了體現(xiàn)出綜合評估結(jié)果對于項目管理水平的動態(tài)反映，需要對既往項目出現(xiàn)問題的樣本數(shù)量考慮周期性變化，比如采取3年～5年滾動周期或者采取毛坯備案項目、精裝修備案項目的分類等方式加以區(qū)分；另外不同地區(qū)項目竣工備案至交付入伙的間隔時間不盡相同，比如針對部分項目先精裝修竣工備案，再花三個月左右時間整改才交付的情況，就需要錯開巡檢時間，來保證評價結(jié)果的客觀性，畢竟綜合評估的目的不是為了打分，而是為了提高客戶滿意度，如果不對癥下藥，一旦該項目的綜合評估結(jié)果被不了解情況的相關(guān)方透露出去，會對項目的銷售造成不利影響，這就得不償失了。

2.5 綜合評估的評價效果

綜合評估的結(jié)果應(yīng)用于項目管理的效果主要體現(xiàn)在兩個方面：一是在公司總部層面，可以將綜合評估作為公司工程管理職能考核的依據(jù)，通過評估結(jié)果倒逼開發(fā)商的工程管理系統(tǒng)不斷進(jìn)行優(yōu)化升級；二是在項目公司層面，綜合評估是協(xié)助項目公司進(jìn)行管理提升的工具，也可以成為項目公司加強對供應(yīng)商履約管理的依據(jù)。

3 結(jié)語

無論是施工單位質(zhì)量評估還是第三方機構(gòu)實測評估，直接應(yīng)用于房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理，都有一定的局限性，因此開發(fā)商有必要根據(jù)法律法規(guī)，建立以建設(shè)單位管理為核心的綜合評估體系，通過設(shè)置合理的評估機制，推動企業(yè)自身項目管理水平的提升，并且加強對供應(yīng)商履約的管理，最終提高項目收益。