從互聯網走進現實，有哪些坑

文/包 政

當互聯網的玩家，從虛擬世界走出來，走進消費人群，走進現實生活，居然玩出點名堂來了，而且還玩大了，讓世人刮目相待。

我很擔心，擔心他們的野心會膨脹起來，誤以為現實的世界跟虛擬世界是一樣的，跟玩游戲是一樣的，可以用互聯網技術搞定。他們會把現實世界想象成一款超級游戲軟件，他們是設計者，他們制定規則。別人在上面怎么玩，都出不了他們設定的套路。

但是，現實世界的結果不是被設計出來的，而是被演繹出來的，是各種力量攪局和角逐的結果。

工具化思維誤人誤己

現實世界是強者制定規則，在創新領域或在法外是非之地，沒人知道強者是誰，且誰都想當強者，互聯網玩家難以左右局面。相反，他們往往需要以創業者的精神，來履行打工者的職責。

我覺得，那些互聯網的玩家，在進入現實世界以后，對這種本質區別理解不夠，精神準備也不足。我很同情他們，很想勸勸他們，別這么玩。想告訴他們，古人是怎么說的——有福之人不用忙，但又怕招致詬病。

什么是工具化思維？就是用工具來思考問題，思考解決問題的辦法。當年，我手下有一個咨詢師，級別也不低，博士級的。年終，他的咨詢報告沒得獎，跟我評理，說他用了18種工具寫成了這份戰略咨詢報告。他想提醒我，這份咨詢報告有多么高大上。他可能懷疑我沒看懂或沒有理解其中的精髓。

我說，你是典型的MBA思維。明茨伯格有本書叫《管理者而非MBA》，講的就是這種人，拿工具思考問題，拿工具代替思考。遇到這種人，你還不能急，耐心作解釋，解釋不通，還得給他打比方。

我說，顧客為什么沒有接受你的報告？是因為顧客要的是一張桌子，你給他們的卻是一堆工具的拼圖，其中有鋸子、斧子、鋸子、刨子和錘子。并且跟人家說，這就是你們要的桌子。你知道行家是怎么思考問題的嗎？依靠形成概念的能力，聚焦再聚焦，形成戰略之眼，并用一句話把它說清楚。以TCL的速度，打擊長虹的規模，聽說過嗎？

我說，你心中有桌子沒有？你心中的那張桌子，能不能解決人家的問題？盡管我沒有什么工具，但我知道人家需要什么桌子。如果時間充裕，我就制造出一系列的工具，來加工這張桌子。所謂工欲善其事，必先利其器。如果時間緊，我就用牙啃，啃出一張桌子來！

現實中，一些互聯網的精英，似乎也這樣，把互聯網這種工具當成事情本身，滴滴就是一個典型。把一種連接器，一種用于構建互聯網的連接器，當作是一種產品，當作是一種業務應用的產品。僅此一點，不僅誤導了現在的“磚家”，以為互聯網精英在玩單純的燒錢游戲。所以他們很憤慨，擔心互聯網產業的泡沫再度破滅。

不僅如此，這還會誤導自己，以為自己在賣IT套裝軟件，或在構建一種新的業務模式，而不是在打造一個基于出行的數字化互聯網絡體系。

只靠燒錢不叫創業

如果是打造一個基于出行的數字化互聯網絡，滴滴真正要做的事情是，構建相關利益者的共同體，以共創、共享、共有的原則，把出租車公司及其司機，把機場、車站、碼頭的管理當局，把商場、游樂場和景點的經營者，一層一層地組織起來，構建運營一體化的關系體系。依靠各種有效的舉措，而不是傳統大叔玩剩下的降價促銷，比如，出入方便、安排周密、設施周全、行程無憂和倍受禮遇等一系列措施，逐漸吸引消費者用滴滴的App。

產業應用不是一件簡單的事情，不是有一款軟件產品，通過死拉硬拽可以簡單奏效的。在虛擬世界，在一款軟件游戲產品的應用上可以這么做。在現實世界中，面對活生生的人，面對不同的利益結構，依靠資本市場燒錢的模式太重也太笨了。

這哪叫創業，這叫拼資本、拼體力，當然還有拼團隊精神。在這種持續打拼下，即便拼成了，構建了一個互聯網絡，又如何呢？讓人怎么學習呢？怎么借鑒呢？一天5000萬，一天一個億，資本市場有那么多錢可燒嗎？中國的互聯網產業應用，就不要再搞了，沒那么多錢可燒。燒了那么多錢，后果還很嚴重。主要是滿足不了資本市場估值要求，一兩百億的美金，你以為鬧著玩的呢。

直接面臨的問題是，沒有托得起股價的現金流量怎么辦？那只能背水一戰，按照這款軟件產品的特性，把所有車輛運行相關的應用擴展開來，從快車、企業用車、順風車、代駕、大巴，一直到試駕，大有一網打盡的態勢。這就讓人看不懂了，滴滴究竟想干什么？在做產業應用呢，還是想打造一個超級連接器，像BAT一樣成為社會公共資源？或者為各地的智慧城市，奠定互聯網基礎？想想就知道了，其中的利害沖突會有多少，會有多大？

組成一體化的關系體系

我不知道滴滴究竟玩的是棒球，還是高爾夫球？數學上是這么說的：凡是收斂的事情才能受控，發散的事情是不可能受控的。跟競爭對手搶時間、爭速度、拼優惠，其情景只能用悲壯和敬畏來形容了。

產業應用必須深入到消費者的生活方式之中去，必須垂直思考應用的領域，選擇好你的目標客戶群，弄清楚他們出行的目的，按照他們的數字化出行的要求及其生活場景，去謀劃未來的贏利模式，以及與之相對應的互聯網產品架構。在此基礎上，聯絡、聯系或整合社會上現有的機構與資源，組成一體化的關系體系，從容展開這項共同的事業。

在這個過程中，尤其要關注兩個方面：

一是采取有效的手段和方法，化解利益結構上的障礙與矛盾。不能認為創新一定與法律相抵觸，不能站在道德的高地上迫使政府作出非此即彼的行政干預或立法。按照德魯克的思想，很多利益結構上的沖突，必須且只能在經濟領域中解決。所謂社會責任，就是企業必須對自己造成的社會影響進行管理。

二是充分發揮共享經濟的作用。有效地依靠互聯網手段，把社會閑置的資源充分地利用起來，為自身的贏利模式做貢獻。這是正道，這才是互聯網思維。

燒了那么多資本市場的錢，今后一定會威脅到創業者他們的利益，威脅到他們創業紅利的分享比例。如果玩的是棒球，玩的事情不能收斂，不能找到階段性的落腳點，這就會使創業者或在一線打拼者的創業紅利，處在風險和不確定之中。凡此種種，都會吹大互聯網創新的股市泡沫。

從這個意義上說，我主張，回歸商業本質，遵循產業固有的邏輯，來思考互聯網的應用。而不能用互聯網的一款軟件產品，去思考產業應用，是謂“工具化思維”。與此相對應，要強化產業金融的概念，弱化資本市場炒股的概念。

我一再強調，在B to C領域，作為一種公共資源的互聯網平臺已經形成，并且有了相應的平臺化的功能，諸如搜索功能、微信功能、殺毒功能、存儲功能和計算功能，等等。在這個領域，再創造一個超級連接器的機會和可能性很小。小概率事件，可以忽略不計。我們一定要放下工具化的連接器思維，著眼于產業應用，以及互聯網化的系統解決方案。

順便指出，像百度這樣的公司，在健康醫療領域進行大規模布局，似乎也在犯上述類似的錯誤。醫療健康行業的產業應用，遠比滴滴面臨的難題要復雜得多。我覺得百度不應該用互聯網工具的思維，去主導產業的布局和產業的應用。產業的應用必須有產業的原住民來主導，只有他們才知道產業結構重組以及贏利模式重構，才知道相關者之間的勞動關系和利益關系，也只有他們才能有的放矢地消除背后的障礙與麻煩。