組織如何走出混沌狀態

文/陳春花

在不確定性激增的商業世界，今天比以往任何一個時期都混亂，這是每個人面對的事實。

我們要嘗試著理解，在這樣的一個混沌的商業背景下，組織需要做什么樣的管理轉變，或應該關注什么樣的關鍵因素，才能保證組織做好自我調整，以適應混亂的現實。

中國的大部分企業組織仍處在一個相當穩定的結構中，組織運行還多是沿用一種傳統等級制度的、機械的、穩定的方式。

最高管理者制定戰略（也有企業聘請外部咨詢顧問或聘請專業人士給予幫助），中層管理人員執行戰略，每個企業都在留意甚至追求精密的控制和報告體系。

隨著信息化程度的提高，更多的企業滿足于大量的數據分析和一層一層地向上報告，高層管理者也滿足于根據數據說話，而且對于應用新的信息工具沾沾自喜，基層管理者不斷地強化組織的穩定，形成了一個“超穩定結構”。

這樣的結構對于降低成本、維持品質以及提高執行力會有極大的幫助。

但是，以今天的競爭環境來說，降低成本和高速增長并存，維持品質和毀滅性創造并存，提高執行力和不按常規做事并存，這些看似矛盾的并存現象是企業必須面對的情況。

以往超穩定的結構已經無法適應這個變化的環境，從前運作有效的組織管理模式已經不再能夠那么有效地運行了。

所以我們看到企業組織處在一個非常尷尬的地步：一方面需要系統自身的穩定，另一方面需要把自己放在競爭環境中不斷變化；一方面需要留住優秀的人才，另一方面又需要不斷引進新的人才以打破固有平衡；一方面需要保持競爭優勢，另一方面又要超越自己，放棄固有的東西。

所以每一個企業組織都面臨著一個全新的現實，這個現實的特征就是：

第一，組織不再是一個“封閉的系統”。

第二，組織的經營環境已經不再是穩定的狀態。

第三，組織中不再存在明確的杠桿。

如果我們承認這些觀點，那么組織管理所要解決的就是在混沌狀態下如何運行的問題。我認為應該關注以下幾個層面的思考：

管理者需要學會混沌的思維方式

混沌的思維方式是相對于穩定均衡的思維方式而言的。

穩定均衡的思維方式是我們習慣的組織管理思維方式，這種思維方式最在意的是如何確保所有的行動回歸到預定的計劃上來，管理者所努力的方向是保證結果與計劃相符，所以在發揮管理職能的時候會堅持控制和計劃這兩個管理的基本職能。

比如我們在計劃管理中習慣使用的“例外管理”就是這樣一個例子。我們計劃實現某種均衡狀態，一旦偏離這種均衡狀態，我們會采取行動，這就叫“例外管理”。

但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關心計劃與結果的吻合，而是更關心目標實現的過程中，如何找到能夠帶來超乎尋常的結果。

我們還是拿“例外管理”作為例子，在混沌思維方式下，如果不是關注是否出現偏離均衡狀態的行動，而是關注不斷尋找改進的機會，就不可能成功。

最著名的例子是日本本田公司在美國摩托車市場的成功。在本田公司進入美國摩托車市場的時候，美國市場公認的消費習慣是“更大更奢華”，本田公司也是本著這個方向努力并制訂了計劃，但是沒有成功。當本田偏離了這個計劃，抓住了人們對小型車的興趣點的時候，在5年之內，就主宰了美國摩托車市場。

組織需要構建自己的彈性能力

所謂彈性能力就是指不借助外力，能夠自己加壓、自我超越的能力。我們常?？吹接行┢髽I似乎永遠不會犯錯誤，似乎總能夠抓住機會獲得競爭的優勢地位。

也許你會歸結為這家企業運氣好或者這家企業處在領導者地位，因為這家企業能夠控制市場或者控制環境。

我想這樣的理解是非常錯誤的，支撐這家企業的關鍵因素之一是企業自身的彈性能力。

我們可以看看海爾的成功。當海爾開啟質量之路的時候，并沒有停留在這個方向上，而是在合適的時間率先進入服務戰略，而當服務給海爾帶來強有力的競爭地位的時候，海爾又要求進入組織流程再造，之后進入全球化的努力。海爾的每一步改變，都搶在市場變化的前端，都能夠在行業中領先一步，所以海爾總是可以讓自己處在不斷競爭的地位并保持競爭優勢。

反過來，很多企業總是在外在壓力下才做調整，甚至環境改變了還在幻想著能夠對付過去，自己不做主動的改變，甚至一些企業還認為自己擁有的優勢是長久的和不會被淘汰的，還沾沾自喜地活在自己的世界里而對外部的變化熟視無睹。

在穩定均衡的狀態中，企業可以保持自己原有的競爭優勢，也可以按照自己對于市場的理解的經驗來判斷未來，但是當企業進入一個混沌狀態的環境的時候，所面對的問題是全新的問題，沒有經驗和先例來借鑒，更可能的情況是以前的優勢變成了劣勢，所以組織需要自我超越，自己加壓、不斷改變才是正確的選擇。

在組織內部打破均衡狀態

穩定均衡狀態的思維方式傾向于把發展的過程理解為一種平衡的趨勢?；煦鐮顟B的思維方式則把發展過程理解為一種半穩定的臨時狀態跳躍到下一個半穩定的臨時狀態。所以在混沌狀態的思維方式里，所有的發展都是時斷時續的。

我們相信混沌狀態的思維方式的理解更接近于實際的市場情況，那么組織就需要打破自己的平衡來獲得市場的機會，管理者此時需要關注的是如何保證組織能夠迅速地上升到新的變化空間，在時斷時續的發展中，能夠到持續的階段而避開停頓的階段。

這就要求管理者必須清醒地認識到：管理上的每一個舉動或者疏忽所造成的后果很可能錯過持續發展階段。

所以，組織內部需要不斷地打破平衡，不能默許沒有能力的人在崗位上，不能默許老朽的管理者在關鍵崗位上消磨時間直至退休，不能對市場上的技術采取觀望的態度，不能放任服務水平下降而尋找借口，不能追求一團和氣。

實現組織學習

學習型組織的構建在今天已不是時髦的話題，問題的關鍵不在于是否要建立學習型組織，而是如何實現組織學習。組織學習最根本的是要解決組織存在問題的本身，而不是對這些問題產生的后果做出反應。

舉個例子，一個印刷企業在8月至9月總是進入高峰期而使得生產無法滿足市場要求，如果單從學習的角度來說，我們會選擇加班和訂單外包來緩解問題，所以提高工人的熟練程度、強化外包工作的管理就成了組織學習的內容。

但是這并沒有解決高峰期和低谷期的問題，如果是真正的組織學習，反而應該分析產生生產高峰的根本原因是什么，是訂單的問題還是計劃性好壞的問題，是產品結構的問題還是客戶結構的問題，是市場區域的問題還是銷售政策的問題，通過分析這些事件背后的原因才是真正的組織學習。

以上四個層面并不能夠完全解決組織的混沌狀態所帶來的變化，但是至少我們需要知道組織已經處在一個非均衡的、混沌的環境中。

在這個環境里，組織必須是動態的，一旦管理者能夠轉變自己的思維方式，使自己掌握混沌狀態的思維方式，能夠實現組織的真正學習，能夠自己超越自己，主動打破自己組織內部的平衡，不管出現什么樣的突發事件，也不管環境如何改變，組織總是可以讓自己凌駕于變化之上，處于主動的位置。