七招打造華為營銷鐵軍

文/吳越舟

華為的核心競爭力是營銷，而營銷的核心是打造一支能征善戰的鐵軍。在三十多年的發展中，華為用七招，打造出營銷鐵軍，征戰四方，攻城拔寨，筑夢未來。

招聘：招攬天下英才

華為招聘的特點在于大規模、持續地招納高校應屆畢業生，頗有天下英才盡入華為彀中的氣魄。華為業務快速增長，在人才市場個別招聘的方式難以適應公司成長的需要。且在華為看來，人才市場上的營銷應聘人員，難以避免帶有中國本土營銷人員的一些陋習，而高校的應屆畢業生，尚未接觸社會，可塑性強，容易接受華為的價值觀和營銷理念，更容易培養成華為需要的營銷人才。因此，華為在創立初期，就大量招聘重點高校的應屆畢業生。1998年，華為第一次大規模招聘了800名應屆畢業生，并在清華大學與中興通訊公司，上演了一場激烈的人才爭奪戰。此后，每年都有大批應屆畢業生進入華為。2001年，華為在全國掀起一場大規模的招聘活動，放言著名高校的“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要”，被媒體譽為“萬人招聘”。2002年，在全球互聯網泡沫破滅，華為業績出現唯一一次負增長的情況下，還是招聘了600多名應屆生。2019年上半年，在美國制裁的壓力下，華為招聘了6000人，員工總人數從18.8萬增加到19.4萬。持續從高校應屆畢業生中招聘人才，其中進入營銷工作領域的人才，成為推動華為營銷擴展的源源不斷的新生力量。

培訓：通往明天的階梯

華為的培訓分為入職培訓和在崗培訓，任正非認為，培訓是通往明天的階梯。入職培訓是把來自不同背景下的人才，打造成統一的華為人，是去除充滿幻想、不切實際，到具有“狼性”和務實精神的企業員工的磨礪過程。在崗培訓是持續為員工增值，建立終身學習培訓體系。

華為的新員工入職培訓，是把秀才變成具有“狼性”精神的兵，主要內容有五個方面——軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、銷售實踐演練，歷時五個月左右，全程封閉、嚴格考核、末位淘汰，號稱“魔鬼訓練營”。軍事訓練為期一個月，主教官聘請中央警衛團的退役軍官，訓練標準按部隊正規軍事訓練實施；企業文化培訓介紹華為的成長歷程和價值觀，教材選用華為發展歷程中的真實故事，部門的高管包括任正非會經常前去授課，激勵大家追求卓越、團隊奮斗，保持旺盛的壯志和向上的欲望；車間實習，要求跟著車間的師傅學習從擰螺絲釘開始到產品組裝、測試的全流程，實地感受華為的業務和老員工的精氣神；技術培訓，要掌握華為的產品和技術，是最艱苦和最難熬的，每周都要考試兩三次，實施末位淘汰，成績排在最后5%的員工，無論成績多好，都要被淘汰，既培訓新員工打硬仗的能力和精力，也增強危機意識和競爭意識，鞭策新員工努力上進；最后三個月要到市場部進行銷售實戰演練，分組在市區銷售商品，方式不限，銷售的產品是公司預定的一些生活用品，公司提供給實習員工的商品價格往往高于超市價格，可以賣高，但不能低于公司給定價格，也不允許暴露華為員工的身份。每天根據銷售數量和成功率考核工作績效。經過這幾個階段的培訓，新員工的“狼性”就會逐漸被激發，合格的員工就走上了正式的營銷之路，被派去開拓新市場。

華為的在職培訓，是倡導終身學習，為員工持續賦能。進入華為的新員工，就被告知要終身學習，不斷提升技能才能適應ICT行業快速發展和公司不斷成長的需求，否則個人就將淘汰，公司也要破產。

任用：用能人不用完人

在華為看來，進入華為的員工，原有博士、碩士、學士等學歷以及在別的地方取得的地位只代表了過去，均應歸零，一切憑實際才干定位，英雄不問出處，要用人所長，不求全責備，不拘一格地使用一切優秀人才。對于有爭議和缺點的員工，只要思想、道德上沒有問題，就要寬容對待，因為世界上沒有完人。

華為敢于大膽使用個性鮮明的能人，任正非把這些人稱為“歪瓜裂棗”，因為“歪瓜裂棗”很甜，在別人看來不完美，但卻有突出才能，能夠完成別人完成不了的任務，能夠帶來業績上的重大突破，“歪瓜裂棗”決不是“劣棗”，可能他們的想法打破了常規，超越了常人，讓大部分人難以理解。公司不僅要寬容這些人的奇異想法，還要創造讓他們發揮才能的舞臺，容忍他們暫時的失利，給他們以堅定的支持，對于業績突出的還要大力破格提拔重用。

華為否定用完人標準來評價員工，也反對員工追求完人標準，因為如果為追求做個完人，就會把自己身上的個性和棱角磨去，優勢也會受到壓抑和抹殺，成為一個普通的工具。如果每個人都把自己的優勢充分發揮出來，加在一起，公司就可能成為一個具有“完人”特質的集體。華為就是把每一個有能力的人，配置到能夠發揮自身優勢的崗位上，做到人才與崗位的匹配，最大程度地發揮人才的價值和優勢，做到量才為用，人盡其才。

考核：責任結果導向

華為在長期發展中認識到，考核是企業管理中最困難的工作之一，沒有既定的固定不變的考核體系，必須在堅持基本導向的前提下，不斷創新變革。華為逐步建立了基于責任結果導向的KPI（關鍵績效指標）考核體系。任正非說：“多年來，華為秉承‘不讓雷鋒吃虧’的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。”

任正非認為，考核評價理念上，要有利于貫徹企業的核心價值觀，既體現以客戶為中心，以滿足用戶需求為導向，也要體現以奮斗者為本，在內部形成一種長期共同奮斗的精神。

華為堅持差異化考核，分級分類實現差異化績效考核，一國一策，不搞一刀切，避免考績絕對化、形而上學。考核關鍵指標從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得優秀幾個方面設置。對于基層員工，既要重視績效結果，也要重視他們的意志力、毅力，只要努力奮斗，即使一時成績不佳，也要寬容鼓勵，不隨意否定一個沖鋒陷陣的員工，不是只有獲取合同、取得績效才是“上甘嶺”，只要他們適合攻擊“上甘嶺”，就要客觀全面地評價和對待，這樣才能促使千軍萬馬上戰場，避免挫傷一線員工的積極性；對于中高級干部的考核要重視組織能力和協調能力，學會激活整個組織；高級領導要考核他們的方向感和節奏把控能力。

華為堅持從四個方面考核評價各級管理者，一是有沒有敬業精神，對工作是否認真，是否持續改進；二是有沒有獻身精神，對工作是否斤斤計較，如果斤斤計較，就會自私，缺乏獻身奉獻精神，不可能是個好管理者；三是有沒有責任心；四是有沒有使命感。

華為堅持量化考核，用數據說話。只有用數據說話，才能真正評價好員工。如果憑著感情說話，不是拉幫結伙，也是糊里糊涂。在考核中堅持把短期考核與長期考核相結合，既看短期貢獻和績效，也看對組織長遠發展的影響。

選拔：三優先選拔機制

華為在干部選拔上，堅持三優先原則，即優先從主攻戰場、基層一線和艱苦地區選拔；優先從責任結果考核好的優秀團隊中選拔；優先從影響公司長期發展的關鍵實踐中選拔，基于此，華為建立了業務部門建議提名，人力資源體系評議，黨委集體決定或否決的分權制衡的選擇機制。

任正非在《致新員工書》中，告訴每一位新入職華為的新員工說：“公司永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人做高級領導工作。”華為的干部一定要來自基層一線，沒有基層一線的成功實踐，不可能得到提拔任用機會，以此倡導員工要堅決到基層一線去磨礪，要在基層泥坑中摸爬滾打，要在槍林彈雨中成長，華為不論資排輩，只要努力奮斗，積極進取，3年，就可從士兵成長為將軍。

將軍一定來自戰場的錘煉，基層一線、艱苦地區，打大仗，打苦仗，打惡仗，最有利于干部的成長，要在“上甘嶺”中發現、培訓和選拔干部。從取得優秀責任結果的團隊中選拔干部，就是注重實績，注重團隊“狼群”奮斗的精神，做不好本職工作，不能與團隊一起成功，缺乏協同配合能力，就不可能做好更重要的工作。華為依據科學完善的責任結果考核，提拔任用有突出才干和突出貢獻者，賽馬不相馬，給優秀員工以脫穎而出的機遇。核心員工的選拔，需要長時間的檢驗，以及在關鍵實踐活動中的立場與表現，能否在危急關頭，為了公司的利益挺身而出，旗幟鮮明堅守原則立場。

華為在人才的選拔任用上，堅持分權制衡的原則，建立了一套選拔任用機制，干部選拔的過程從提名、評議、決定或否決分別由不同的組織部門來行使，分權制衡。員工所屬的日常直接管轄的行政管理團隊，對干部的提拔有權提出建議；人力資源體系中的華為大學，行使評議權；黨委行使否決權和彈劾權，通過否決權，讓優秀的干部浮上來，通過彈劾權，將在行使否決權中遺漏的不稱職的干部再否決，以此來最大限度地實現干部選拔的科學化、規范化。

輪崗：能上能下打破終身制

為促進人才的流動，保持企業內部活力，華為打破干部終身制，建立了橫向換崗機制、縱向能上能下的輪崗制度。

華為認為，基層普通員工可以在自己的領域內發展專長，但作為管理者，不能在一個領域內走“煙囪式”的向上發展，對于高中級管理者，要強制進行崗位輪換，一般在崗干部不到三年要進行崗位調整。橫向換崗，既可以促進員工掌握多領域技能，成為通才管理者，又可以避免員工在同一崗位時間過長，產生職業倦怠，并可能滋生山頭主義、官僚主義等常見的組織弊病。華為橫向的崗位輪換，前提是對員工進行科學合理的綜合考評，重在看其是否具備在新崗位拓展學習的意愿和能力，特別是從失敗中學習、總結提高的能力，同時，公司具備了完善的崗位說明書體系，在實施中還注意尊重員工個人的意愿，防止因輪崗導致關鍵員工辭職，而對于技術性強、涉密性高的崗位堅持例外原則。

華為在縱向上堅持能上能下，實施末位淘汰，將考核結果排名后按照5%的比例進行不勝任淘汰。1996年，華為市場部實施了集體大辭職，市場部全體員工在遞交述職報告的同時，將全部遞交辭職報告，接受組織的評審。在辭職報告上被領導簽字的干部，則被調整崗位，此次大辭職活動，有近三分之一的辦事處主任被換下。市場部集體大辭職，開創了內部崗位流動制度化的先河，對所有華為員工產生一次巨大的思想震動，不亞于一次靈魂大革命，能上能下、制度化輪崗成為華為人普遍認同的文化價值理念。

激勵：激發員工“洪荒之力”

任正非很早就提出“知本家”的概念，提出“人才是第一資源，是企業最重要的資本”，視人才為企業的戰略性資源，提出有貢獻必有回報，決不讓雷鋒吃虧，與奮斗者分享成功與利益的理念，注重多種方法，激發員工的內在動力。

華為是號稱的“三高”企業——高效率、高壓力、高工資。任正非堅信，高工資是激發員工積極性的第一推動力。招聘時，提供“有競爭力的薪酬待遇”，曾被一些同行指責為“掠奪式”地壟斷人才。

華為對于營銷人員不實行通行的銷售提成，因為華為認為，銷售提成容易導致銷售人員過于關注短期績效，為獲取短期收益而忽視與客戶建立長期穩定的關系，這與公司以客戶為中心的價值觀不符合，會損害公司長期市場地位的獲取與鞏固。因此，華為不實行銷售提成，而是獎金激勵，當然，華為獎金激勵的力度不亞于銷售提成的幅度，但更重要的是產生導向作用，引導員工著眼于公司長期利益，構建與客戶長期穩定關系。

華為建立長期激勵的重要措施，是全員持股計劃。任正非說“與奮斗者分享利益，讓貢獻者獲得更多的配股機會，這是一個大的戰略”，當華為營銷人員付出艱苦努力，甚至冒著生命危險，含辛茹苦征戰在世界各地時，華為實施幾次持股計劃，讓有貢獻者必有回報。

華為認為，物質激勵是基礎，精神激勵才是根本，任正非是文化和精神激勵方面的大師，他一手打造了華為的“奮斗文化”，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價值觀，華為文化的魂是艱苦奮斗。對于在奮斗中取得進步和成績的員工，華為不斷給予獎勵，公司專門成立榮譽部，對員工進行各種考核和評獎，只要員工有特點、進步和業績，都可能無意間獲得獎項，獲獎面廣人多，以產生廣泛的激勵作用。獲得獎項后，不僅有精神方面的獎勵，也有相應的物質獎勵，還可能獲取職權獎勵，獎勵沒有上限。另外，華為還通過科學的職業生涯規劃，優美、寬松、自由環境的塑造，以任正非為代表的高管深入員工、關愛員工的表率行為，使員工產生家的歸屬感。任正非說：“華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。”

華為已成為世界級中國企業的營銷經典

華為當前已經成為中國崛起的象征與符號。無論是從2B業務維度逐漸融合的2C業務世界，還是從關系、服務、技術到項目營銷的策略組合；無論是從時空策略的戰術創新切換為組織基因的戰略再造，還是從市場小數據的透視到企業大數據系統的建立；無論是從系統打造營銷組織的機制建立，還是從中國本土的直銷分銷最終升級為全球整體的生態營銷，華為30多年的持續成長一次又一次詮釋了戰略營銷職能在企業乃至中國經濟發展的涵義。華為彰顯了中國特色的企業家精神，寄托了一代中國營銷人的理想抱負。筆者從去年年底開始，用11篇系列文章詮釋了華為戰略營銷的系統布局與實踐真諦，至此告一段落。在此衷心感謝讀者及編輯部給與筆者的關注與鼓勵！