T公司績效考核體系優化方案研究

李冉

[摘 要]在人力資源管理的六大模塊中，績效管理是核心模塊之一。本文以T公司為例，分析績效管理存在的主要問題，并針對性地對公司績效考核體系進行了優化設計。在優化方案研究過程中，提出了新的績效管理機制，梳理了考核實施流程，建立了公司總體的關鍵績效指標體系，同時引入了短期激勵機制，加大了對銷售員工、研發員工的考核關注度。

[關鍵詞]績效考核;優化設計;指標體系;短期激勵

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.18.059

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）18-0-02

0? ? ?引 言

我國經濟發展已由高速增長階段轉向高質量發展階段，采取何種激勵方式、如何通過績效考核提高員工工作效率及創新能力，已成為企業打造核心競爭力，使企業持續保持競爭優勢的關鍵因素之一。T公司在近幾年的快速發展進程中，業務規模也在不斷擴大，面對跨越式的發展目標，需要人力資本有效運作和有力支撐。現有的績效考核體系在考核全面性及考核針對性方面已不能滿足企業發展需要，對核心崗位員工也缺少有效的激勵方式，構建一套科學高效且與T公司實際情況相適應的績效考核體系和激勵方案，是當期人力資源管理急需研究及解決的問題，也是本文的意義所在。

1? ? ?T公司績效考核的現狀

T公司作為一家技術型工程總承包服務公司，內部組織采取事業部制，另設有研究部門和職能部門;員工類別包括經營管理人員、銷售人員、設計人員及現場管理人員。公司對企業內部各組織的考核主要采取平衡計分卡的考核辦法，其中，事業部門平衡計分卡主要由經營業績指標構成，職能部門平衡記分卡主要根據部門管理職責、公司經營管理計劃制定考核指標，每季度考核一次;對員工的考核主要從工作業績、工作態度兩個維度進行考核，也實行季度考核。該體系主要存在以下兩大方面問題。

1.1? ?績效管理理念存在偏差

理念偏差主要體現在兩個方面：一是對績效管理的目的認識不到位;二是對績效管理的重要性和必要性認識不足。導致公司自上而下地將績效管理視為事務性工作，即每次考核時僅運用收集到的數據對被考核部門和被考核人進行評分排名，考核結果缺乏及時有效的層層溝通和反饋，部門未體會到績效管理對提升部門業績及管理水平的益處，員工也未意識到績效管理對提高自我能力水平的益處，考核流于形式。

1.2? ?尚未形成完善的績效管理體系

1.2.1? ?績效考核方法單一

對員工僅從工作業績和工作表現兩個維度進行考核，沒有區分不同崗位不同層級的考核模塊，導致考核針對性不強，考核效果不明顯;考核主體局限在公司和部門層面，同一個部門的所有員工共享同一個考核結果，一榮俱榮，一損俱損，員工個人績效結果無法量化。

1.2.2? ?績效考核指標設置缺少科學性

績效考核指標中經營性指標比重超過80%，指標設計注重財務性指標和業務類指標的完成情況，對過程類指標關注不足，單一的考核內容無法衡量被考核者的績效水平;且指標設置與公司戰略關聯度不夠，對實現長期經營目標的支持有限。

1.2.3? ?績效考核周期過于頻繁

對組織及員工的考核周期均為季度，考核數據收集工作量較大，考核評審工作經常性拖期，導致績效考核缺少時效性，失去考核的意義。

1.2.4? ?績效考核結果應用單一

公司現有的績效考核結果主要用于核算全體員工的年底績效獎金以及作為高級經營管理人員的年薪核算基礎，結果應用形式過于單一，而績效管理的核心功能遠遠不止于此。

1.2.5? ?績效考核關鍵環節嚴重缺失

在績效考核實施過程中，公司僅注重績效管理中的考核方法與考核指標設計，對被考核者進行評分及考核過程監督等具體實施環節。當考核辦法確定后，直接進入考核評分及考核結果應用環節，忽略了對員工進行考前培訓、考中指導、考后績效溝通及制訂改進計劃等關鍵環節，使績效考核偏離了應有的方向，忘記了初衷。綜合以上分析可知，T公司已經建立了一套基于平衡計分卡的強調利潤業績完成情況的考核辦法，對員工主要采取了“各自為政的”“低差異的”“主觀的”考核辦法進行二次分配，雖績效管理工作已有一定基礎，但仍需提高和完善。因此，需盡快建立起一套對接市場且符合公司實際情況的“科學、有效、系統”的績效管理體系。

2? ? ?T公司績效考核體系的設計內容、原則及方法

2.1? ?設計內容

根據T公司組織結構和經營管理特點，結合公司績效考核體系急需優化改進的重點問題，此次優化設計主要包括4部分內容：①建立公司績效考核實施流程;②基于公司戰略實現的目標，重新梳理組織考核指標體系;③針對不同層級不同崗位的員工，制訂不同的考核方案;④構建適用于特殊員工的短期激勵體系。

2.2? ?設計原則

①多采用客觀的可量化指標。以量化的工作任務目標作為主要績效考核指標，并對每一項考核指標做出明確的評分標準，被考核員工可以清晰了解自己的考核標準和考核結果。

②考核過程公平、公正。對于每一位員工考核指標及評分標準的設置均遵循同一原則，在考核實施過程中人人平等。③強調過程管理。改變單純的財務導向，重視對過程性指標的設計和考核;改變短期利益導向，重視將激勵與企業長期發展類指標相聯系。在考核實施過程中，重視溝通反饋與績效改善等環節，通過對被考核人在考核周期內完成工作任務目標時給予事前指導、事中支持及事后檢查，幫助被考核人提高績效水平。④重視個人績效和團隊績效。在應用績效考核結果的過程中，將個人績效與部門、公司績效緊密相結合，以強化員工在團隊協作方面的意識，最終實現員工個人與企業同進步同發展的目標。

2.3? ?設計方法

①定量評價法。績效結果同事先設定的目標值進行比較的方法。其中，最常用的是關鍵績效指標體系KPI，而基于平衡計分卡的關鍵績效指標體系（KPI）是建立有效的績效管理體系的基礎。②定性評價法。該方法用于行為能力考核KCI、否定指標考核。行為能力的考核側重于員工行為表現、勞動紀律、工作態度及工作質量等方面，按照明確的評分標準進行加分或扣分。否決指標的考核采用問責制，按事故、工作失誤等級及對公司造成的經濟損失程度多維度進度直接扣分。③定性評價法。該方法用于重點工作考核KPA，將公司年度重點工作層層分解至部門及關鍵崗位，形成銷售類、工程類及管理類重點工作清單，進行點對點考核。

3? ? ?T公司績效考核體系的具體設計方案

筆者建議公司成立績效管理委員會，負責對公司各部門、公司高中級經營管理人員的績效考核工作。績效管理委員會下設績效考核領導小組、（公司/部門）績效考核工作小組、監督辦公室。

3.1? ?考核實施流程

①公司各部門、公司高中級經營管理人員的績效考核工作由公司績效考核工作小組負責，對考核結果有異議的可提交績效考核領導小組進行復審和申訴處理。②普通員工的績效考核工作由各部門績效考核工作小組負責，對考核結果有異議的可提交公司績效考核工作小組進行復審和申訴處理，對復審結果仍有異議再交由績效考核領導小組復議。③考核過程受監督辦公室監督，考核結果交監督辦公室存檔備案。

3.2? ?關鍵績效指標體系

在建立關鍵績效指標體系之前，企業需明確“指標分解由上自下，績效評估由下至上”這一原則，即須從公司戰略出發，結合公司當期重點工作，按從公司到部門再到個人的順序，層層分解出關鍵績效指標，每一層指標是上一層指標完成的基礎和保障，最終形成公司總體關鍵績效指標體系。

3.2.1? ?公司事業部門的績效考核

事業部門的關鍵績效指標設置應突出經營業績考核，同時兼顧對經營管理過程的監控與指導。經營業績指標主要包括合同額、收入、利潤、應收賬款等，各指標權重之和不應超過65%，且應遵循“各事業部經營業績考核目標值之和不低于公司年度經營業績目標值”的原則。經營管理過程指標主要包括中標率、客戶滿意度、技術革新、項目驗收等，應結合部門年度重點工作中的具體任務，在分析部門過去年度中經營管理方面薄弱環節的基礎上，制定合理的考核目標值，同時可適當調整指標權重，以引導部門在未來經營管理過程中的關注和改進方向。事業部門的關鍵績效指標均為定量考核指標。

3.2.2? ?公司職能部門的績效考核

職能部門的關鍵績效指標設置應包含部門職責履行、公司年度重點工作分解的工作目標和工作任務、公司領導及事業部門的滿意度調查等方面。此外，還要采用定量指標與定性指標相結合的考核指標體系。

3.2.3? ?不同層級不同崗位員工的考核方案

不同層級、不同崗位的員工在制訂考核方案上應區分對待。過程管控對完成績效目標尤為重要，特別是對高中層經營管理崗位、核心設計和研發崗位以及銷售崗位員工，因此，在考核關鍵績效指標的同時，還應考核重點工作完成情況，建議以季度作為重點工作的考核周期。事業部其他崗位及職能部門各崗位員工采用關鍵績效指標考核和行為能力考核，每年考核一次。

3.2.4? ?適用于特殊員工的短期激勵體系

由于T公司是技術型工程總承包服務公司，技術員工占公司所有員工總數的85%以上，這里所指的技術員工包含銷售員工（技術營銷）、研發員工，因此，對該部分技術類員工的激勵顯得格外重要。對銷售員工可采取項目提成的激勵方式，按簽約項目的客戶類別（新客戶/老客戶）、合同額大小、利潤多少核算銷售短期激勵獎金池，按項目回款進度同比例發放短期激勵獎金，以提高銷售員工開展前期營銷工作以及在項目實施過程中開展應收賬款催收工作的積極性。對研發員工亦可采取短期激勵方式，按研發課題與公司戰略關聯度、研發課題規模、技術難度、課題驗收質量核算研發短期激勵獎金池，每半年根據課題實施進度發放短期激勵獎金。

4? ? ?結 語

人力資源是21世紀經濟發展的原動力，一套科學的績效管理體系可以最高效地激發員工的原動力，幫助組織和員工提高績效，進而有利于企業實現較高水平的資源配置，最終形成持續的核心競爭力。本文通過分析T公司績效管理工作現狀，提出績效考核體系存在的諸多問題，并據此提出了優化改進方案。目前，該績效管理方案在T公司已經取得了較好的實踐效果。

主要參考文獻

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