基于QCA的人力資源三支柱運營外包研究

楊立生，衡 超

（云南民族大學 管理學院，云南 昆明 650500）

一、引言

人力資源三支柱模式作為人力資源發展的前沿理論之一，通常被認為是對人力資源部門的重新定義[1]。人力資源三支柱由專家中心（COE）、共享服務中心（SSC）、人力資源業務伙伴（HRBP）組成，是企業對其人力資源部門及其政策關于聯結戰略、標準服務、貼合業務等訴求的發展結果。對于企業而言，將傳統人力資源模式轉型升級為人力資源三支柱模式，可以實現集中服務、降低成本、標準化流程、提高效率和服務質量、聚焦戰略、加快知識轉移、共享最優服務等[2-4]。典型的人力資源三支柱建成的公司如IBM，人力資源三支柱為其在全球160 多個國家和地區開展業務、管理世界各地30 多萬雇員提供了基礎。

目前，人力資源三支柱模型已成為國內優秀企業尋求更高效人力資源模式的重要手段。然而三支柱的建設和運營卻不那么容易。由于人力資源三支柱模式從上中下三游將人力資源的流程分別拆分給了三個支柱，導致很多企業難以把握每個支柱的工作內容和程度，最終導致三個支柱仍有較多的程序性、事務性工作，以及三個支柱間存在交叉的職責。據一項調查發現，在已建HRBP的比較老牌的外資公司中，超過一半公司認為HRBP 并未達到預期。此后馬海剛等（2017）[1]研究發現，COE 工作中運營層面的人力資源管理活動占比很大，而HRBP 在執行COE 制定的各項制度和政策時就花費了近80%的時間和精力，根本沒有足夠的時間和精力去關注和發現員工需求，且SSC 一直扮演著被動響應的角色。而SSC 在三支柱中扮演著重要的角色，可以直接影響到COE 的工作績效[5]。另外相比于傳統職能模塊，三支柱核心的“協同性”同樣存在著問題。筆者在實施問卷調查時發現，部分企業在實行三支柱時只建立了部分支柱，如SSC 僅僅是用ERP 系統或簡易的e-HR 系統進行代替，在使用時并沒有考慮與HRBP 和COE 的協同，有企業甚至并沒有建立SSC。總的來看，目前國內關于人力資源三支柱運營的認知主要集中在獨立運營完整的人力資源三支柱和只運營自己認為有用的支柱。

近年，在關于三支柱運營的改良研究中，多位學者指出應當積極利用社會資源，采用服務外包。如黃兆榮（2016）[6]從戰略和職能方面，通過案例研究提出人力資源共享服務中心應重新劃分職能，實施戰略人力資源管理，簡化流程，實行外包；劉追和陳利芳（2017）[3]從互聯網的角度提出建立開放式的人力資源共享服務中心，利用社會資源，從而提升人力資源共享服務中心的產品和服務質量；時廣軍和朱振東（2016）[7]和馬海剛等（2017）[1]指出適當的外包可以有效地促進三支柱的運營。然而已有的研究更多的是定性的理論指導和個案研究。人力資源個案研究雖然能夠較好的解釋特定條件下變量間的關系，但卻無法很好地解釋變量整體的復雜性，且個案研究的普適性遠不及定量研究。因此本文覺得有必要基于定量的、整體的思維去探索人力資源三支柱良好運營的微觀原因。

人力資源三支柱的運營是依賴三個支柱間相互協同、共同作用，每一個支柱并非孤立存在的，而是在三支柱的整體之中，因此單個支柱或支柱內部的部分要素的改變都會影響三支柱整體的運營。本文選擇了能夠從整體視角處理復雜問題的QCA。由于問卷調查對象為參加職業技能培訓的在職HR（培訓內容為企業人力資源師二級及以上，該等級要求本科畢業生至少需要從事人力資源相關工作3年以上方可參加考試），其中絕大部分只是基層的HR，他們能夠準確的辨別人力資源部門哪些工作內容選擇了外包和判斷出人力資源部門運營的好與壞，且調查的內容為該部分工作內容是否進行了外包，所以選擇了更加適合處理類別現象的mvQCA 方法。

綜上，本文以服務外包理論和人力資源三支柱理論為基礎，通過多值集定性比較分析（mvQCA）提煉結果變量（三支柱運營）產生的多重并發原因，探索改善人力資源三支柱運營的路徑。

二、研究設計

（一）問卷及變量

根據實地的調查發現，很多企業在實行人力資源三支柱模式時，對三個支柱的認知以及工作界定卻很模糊，甚至還停留在人力資源職能模塊，所以理清人力資源三支柱與職能模塊的關系，并將此關系應用到調查問卷中是十分必要的。目前已有學者對人力資源三支柱和職能模塊的工作內容的關系進行了研究。馬海剛等在研究兩者的關系時，將職能模塊分為:招聘、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、員工關系、組織發展和企業文化；陸德玉則將職能模塊分為:規劃、招聘、培訓、績效管理、薪酬、企業文化和勞動關系。考慮COE 的工作內容之一是負責制定各職能模塊的政策，本就具有規劃的職能，所以在人力資源三支柱和職能模塊關系的研究上，本文更贊同馬海剛等的研究，因此文中關于三支柱和職能的關系將借鑒馬海剛等的研究成果。

（二）研究樣本和數據收集

由于不同的企業會根據自身的情況對三支柱進行一定的調整，導致不同企業的HR 對三支柱的理解存在一定的偏差，為了讓調查對象能順利地完成問卷，在問卷調查前先介紹了三支柱的定義以及三支柱模式和人力資源職能模塊的關系，即向被調查對象講解馬海剛等的研究。

本文對在人力資源培訓機構進行企業人力資源管理師二級及以上培訓的企業在職HR（該等級至少需要從事人力資源相關工作2年以上，本科3年以上，研究生2年以上）和參加校招企業的HR 發放問卷進行數據收集，問卷發放100 份，回收59 份，剔除重復公司問卷和無效問卷，最終保留44 份。其中男性占39%，女性占61%；從事人力資源相關工作2年以上（包含5年以上）占95%，從事人力資源相關工作2年以下的占5%；職位是經理的占5%，職位是組長的占18%，職位是職員的占77%。信度效度檢驗采用SPSS23.0 統計軟件完成。由于個別變量為二分變量，原則上無法進行因子分析，所以在效度檢驗時將其排除。問卷的Cronbach α 系數值為0.728，KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）為0.721，Bartlett 球值為74.972，p 值小于0.000，問卷整體的信度和效度基本可以接受。

（三）數據分析

定性比較分析方法最早由社會學家拉金提出，始用于政治和社會學科以及主要用來開展“小樣本”和“宏觀比較”（國家）的跨案例研究。QCA 方法否定任何形式的恒定因果關系，該方法認為因果關系是依賴特定情境和組態的，某一單一條件的作用取決于它和其他條件的組合[8]。因此該方法視案例為原因條件組成的整體，關注的是原因條件組成的整體與結果的因果關系，屬于集合關系分析。在運算時，QCA 運用布爾代數算法對案例進行邏輯分析，從而發現案例的原因條件及其組合中存在的因果關系，即，既分析案例內部復雜性的同時，也系統的比較了案例間的關系。這剛好彌補了傳統統計技術在解決因果復雜性問題方面的不足。

在QCA 變量選擇過程中，努力把變量數量保持在合適的范圍內是非常重要的，這里的數量不是絕對數量，而是條件數量和案例數量之間的比率[8]。因為隨著條件數量的增加，變量間的可能組合將以指數倍增加，若有n 個條件，那么可能組合將是2n[9]。所以根據控制條件數量的原則以及筆者在調查時的發現，對變量進行萃取，最終將企業文化模塊剔除。

類似于清晰集QCA（csQCA）的二分類法，多值集QCA（mvQCA）中的閥值設定，是非常重要的。然而，通常情況下，選擇沒有爭議的理論閥值是不可能的，一個“良好閥值”，其在理論上應當有意義，并且沒有發生人為切割[8]。因此，為了充分表達案例，在設置閥值時，本文遵循《QCA 設計原理與應用》一書中的建議，基于經驗或理論的由來以及使用特定的輔助工具（TOSMANA1.54 中的“thresholdssetter”工具），進行閥值設定。本文使用TOSMANA1.54 軟件，對數據進行mvQCA 的運算。求得真值表如表1 所示。求得組態如表2 所示。

表1 案例真值表

表2 影響三支柱成功運營的組合

由結果可知，總原始覆蓋率為1.22，表示5 種條件組合解釋了122%的案例，解釋力較強，但是每個組合的單獨覆蓋率不高，其中組合A3{2}*B3{1}*C3{0}*D3{0}*E3{0}，即HRBP 的（招聘工作全部涉及外包* 培訓與開發的一項工作內容進行外包* 績效管理不外包* 薪酬福利不外包* 員工關系不外包）、A3{2}*B3{1}*D3{0}*E3{0}*SSC{1}，即HRBP 的（招聘工作全部涉及外包* 培訓與開發的一項工作內容進行外包* 薪酬福利不外包*員工關系不外包）* 共享服務中心輕度外包和A3{1}*B3{1}*C3{0}*D3{0}*E3{0}*SSC{1}，即HRBP的（招聘的一項工作內容進行外包* 培訓與開發的一項工作內容外包* 績效管理不外包* 薪酬福利不外包* 員工關系不外包）* 共享服務中心輕度外包的覆蓋度相對較高，在5 種條件組合中對結果影響較大。值得注意的是，出現A3{2}的組態高達80%，原始覆蓋率高達1.00。出現這種狀況的原因有如下兩點。一是多值集定性比較分析方法對于條件數量的限制要求，使得本次研究設置的條件數量在具體分析時存在一定信息丟失；二是根據馬海剛等的研究成果，HRBP 的招聘工作只分“對上”和“對下”兩個題項，“對上”是承接COE 招聘政策；“對下”是招聘、獵聘、了解、反映業務側用人需求。在填寫問卷時每個題項只要涉及了外包，即被視為該題項外包。

綜觀mvQCA 的整體結果可知，在當前的人力資源三支柱外包中，有效的運營取決于HRBP 的招聘、培訓進行外包和SSC 的輕度外包并存，且招聘工作的外包程度要比培訓工作的外包程度高。HRBP 的薪酬福利工作對人力資源三支柱有效運營的影響不顯著。一方面從成本角度來看，HRBP 的招聘工作具有重復性高的特點，培訓工作既具有重復性高的特點，又有高成本的特點，即企業培訓自己的內部培訓師成本高。相比于公司自己進行招聘和培訓工作而言，選擇將部分工作外包，可以有效的降低企業人力資源管理的運營成本。此外將SSC 的工作進行輕度的外包，可以為人力資源的管理減少事務性工作，為以后SSC 升級至共享交付中心打下基礎。另一方面從核心競爭力度來看，企業將敏感性強的薪酬、績效以及員工關系的工作保留下來，很好的降低了泄密的風險。總體來看，這和Conklin（2005）[10]所認為的外包戰略動機相符合，即專注核心業務，外包低附加值工作。

三、結論與建議

（一）結論

研究表明，服務外包對人力資源三支柱的運營具有積極影響，但具體外包哪些內容會對三支柱產生積極作用還需要進一步研究。可以說，關于服務外包和人力資源三支柱之間關系的研究還處于起步階段。本文基于QCA，以服務外包理論和人力資源三支柱理論為基礎，使用mvQCA 方法考察了44 個人力資源三支柱實施服務外包的案例，以此來探索具有代表性的人力資源三支柱運營改善升級的路徑，本文得出以下結論：不同的外包內容組合以及不同的外包程度導致人力資源三支柱有效運營的機制存在差異。其中在人力資源三支柱選擇外包后有效的運營中，HRBP 的招聘、培訓進行外包和SSC 的輕度外包并存，且招聘工作的外包程度要比培訓工作的外包程度高。

（二）對策建議

1.積極進行服務外包，靈活建設人力資源三支柱。目前，國內關于建設三支柱的認知主要是如何運營一套完整的人力資源三支柱，而實踐中三支柱的運營卻難以達到預期。積極進行服務外包，將事務性工作適當的進行外包，既可以減少三支柱事務性工作的量和難度，使得三個支柱有足夠的時間和精力投入到核心工作中，還可以引入外包商先進的管理思想和技術，最終達到改善人力資源三支柱運營的效果。

2.外包HRBP 的員工招聘、獵聘、培訓，且招聘工作的外包程度要比培訓工作的外包程度高以及輕度外包SSC。HRBP 主要任務是對接COE 和服務業務側。將HRBP 的招聘、培訓工作外包給外包商可以在很大程度上減輕人力資源部門對于事務性工作的壓力。從而使得人力資源三支柱有更多的精力聚焦企業戰略和部門規劃，達到提升其戰略職能目的。SSC 專門從事的是事務性、程序性的工作，以及為HRBP 提供人力資源產品和服務。然而企業每年的員工招聘、獵聘是特別費時費力的工作，尤其在招聘季。將SSC 輕度外包后，可以緩解招聘季或企業繼續員工時的壓力。與企業自己開發系統、維護平臺以及研發人力資源產品相比，通過選擇和外包商合作控制經營成本的優勢將很明顯。張曄林和陳萬明（2004）[11]若認為是把人力資源部門的時間成本也算在內，優勢將更加明顯。