基于戰略的培訓開發新模式研究

田雅萌

摘 要：人力資源是知識型企業的核心資源，其人才成長問題是人才隊伍建設的最核心問題之一，本文通過對內外部環境分析，結合培訓開發面臨的難題，針對J軍工科研院所（以下簡稱“J研究所”）培訓開發管理模式、類型以及最新的培訓開發方式進行研究。研究構建基于員工整個職業生涯的人才成長體系，充分利用網絡化與信息化實現成長路徑的顯性化和高效化;以案例研究作為平臺實現所內案例整理分析與再應用推廣;以內外部資源結合最新有效的方式方法為手段保證培訓的個性化需求;構建全方位的人才成長培訓開發模型，形成基于未來戰略的人才成長培訓開發模式。

關鍵詞：培訓開發;新模式;人才成長

一、課題研究背景

（一）外部環境背景

1、各行業快速轉型發展，對人員能力的要求急劇提升

未來十年，是中國現代化經濟建設的一個重要戰略機遇期。“互聯網+”行動計劃和國務院發布《中國制造2025》，推動移動互聯網、云計算、大數據等與現代制造業相結合，實現中國當前新常態的經濟轉型和中高速增長。在國家各項政策推動下，航空裝備工業作為技術密集型先進制造業迎來了巨大的發展機遇，只有人員能力快速提升才能滿足行業的巨大發展對于人才的要求。

2、知識型企業競爭加劇，知識型員工學習成長意愿高

知識型企業的特點就是運用新知識、新技術、創造高附加值產品，隨著社會的不斷發展，企業之間的競爭越來越激烈。知識型員工作為高附加值產品的創造者，其知識結構必須不斷的進行更新迭代，因此對于知識型員工必須加強學習成長才能跟上學科的發展以及時代的進步，以滿足社會的不斷發展以及市場及客戶的不斷變化。

（二）內部環境背景

J研究所作為知識型企業，人才和技術是研究所賴以生存和持續發展的核心要素。面對國家和行業未來的發展機遇和外部日益激烈的競爭環境，如何保持與突破先進的技術優勢，不斷提升人員能力是關系到研究所生存與發展的重要任務。

1、十三五戰略轉型中，人員能力提升需求非常強烈

面對“十三五”的戰略機遇期，行業競爭越來越激烈，民用企業將不斷涌入這個行業，軍用企業以往的行業壟斷優勢將不復存在，各個企業的發展靠的只能是自身的技術能力和專業實力。隨著J研究所高速的發展，客戶要求越來越難，工作復雜度日益提高，對于人員的能力提出了更高的要求。

2、人員整體年齡年輕，工作實踐能力不足經驗缺乏

近幾年來，J研究所業務一直保持高速發展，人才隊伍規模也快速增長，人員結構和特征變化顯著。J研究所青年員工占到69%，是科研型院所中非常年輕的團隊。青年員工發展潛力大、創新性強、工作有激情，但是青年員工普遍缺乏科研知識積累、工程實踐經驗，服務能力跟不上業務發展與創新轉型需求。

3、員工普遍工作較忙，學習提升時間不多精力不足

隨著J研究所業務量連年激增，員工的工作量非常飽滿，加班加點成為常態，造成培訓開發投入時間不足。同時，J研究所主要從事“軟科學”研究與高科技綜合服務，輸出的是基于專業技術知識的服務，屬于知識型服務產品，這種工作性質決定了員工需要大量出差，造成學習提升的時間精力都比較有限。

（三）J研究所培訓開發系統存在的短板

隨著客戶需求的不斷變化，一體化的整體解決方案成為未來航空裝備發展的必然趨勢。因此，對于人員的綜合能力提出了更高的要求，越來越需要復合型人才。最近幾年，J研究所加大培訓開發力度，鞏固所級室兩級培訓體系，但隨著青年員工的大量增加，業務復雜度的不斷增強，人員的成長速度、維度和深度仍不能滿足J研究所快速發展的要求。總結起來，主要有以下幾方面問題：

1、課堂培訓方式為主，培訓效果不足

J研究所培訓計劃中的大部分課程以課堂培訓方式為主，員工感到被動接受，缺少課堂的互動與參與。

2、“工學矛盾”突出，員工投入度低

面對外部競爭與市場轉型，以及J研究所每年發展目標的實現，員工工作非常忙，尤其是業務人員出差較多，這就造成要工作還是要學習的矛盾，許多員工認為參加培訓耽誤了工作，解決不了工作中的實際問題。這方面矛盾一方面跟員工的認知有關系，另一方面與現有的培訓課程的設計、培訓課程的方法與形式也有關系。

3、能力提升的體系化、系統化設計不足

目前，J研究所的培訓采取所級和室級的兩級管理模式，所級培訓針對所里的共性專業進行培訓，課程大多是拓展視野、專業前沿、綜合素養等課程，室級培訓為專業性課程。兩個層級的培訓每年均針對性進行調研與訪談，制定培訓計劃。但就效果分析，無論是所級還是室級培訓缺少體系化和系統化的設計，不能滿足員工的成長要求，特別是針對其整個職業生涯不同階段的學習目標不是很明確，導致員工對于各個階段學習不明確。

二、外部培訓開發模式研究

目前，企業培訓開發大多采用內部培訓、外部培訓，其中內部培訓包括崗前培訓和在崗培訓，外部培訓則一般包括參加外部舉辦的課程培訓和脫產教育。大部分企業實行企業內部培訓及外部培訓相結合的方式，具體又可劃分為如下幾種方式：

1、課堂類

課堂類主要包括講座和視聽兩種方式。

講座的方式是各大企業普遍采用的一種方式，優點是能夠有效傳遞大量信息，面對人群多，相對成本較低，較適合于知識類普及性的培訓，缺點是缺少互動與交流，學員參與率低。

視聽則是一種現場播放錄音或者視頻的一種培訓方法，屬于單向的傳輸信息。視聽很少單獨采用，一般與講座穿插一起進行。

2、互動交流類

互動交流類較多，主要包括工作崗位培訓、師傅帶徒弟、游戲訓練、角色扮演等。

工作崗位培訓：是指員工通過觀察并效仿同事或管理者工作時的行為來進行學習的方式。優點是在工作中進行學習，不用占用額外的時間和費用，并且獲得經驗可以直接應用檢驗。但是由于沒有培訓設計組織，目的性不強、員工收獲多少和同事的經驗有很大的關系，此類方法需要經過結構化的設計才能發揮比較好的效果。

師傅帶徒弟：是指企業內部為新員工指定的一名經驗豐富的老員工進行隨時實地輔導的方式。優點是師傅可以根據需要進行多種方式指導，除了業務方面，還包括工作方法、職業態度甚至生活等全方面。這種方式需要進行規范性的操作，明確的培訓的目標和計劃，并設置相應的考核檢驗方式效果會更好。

3、現場體驗類

戶外培訓：是一種新穎的培訓方式，讓受訓者在外部環境中，結合場景進行直觀的培訓，譬如戶外拓展等方式。優點是避免了室內培訓的呆板，效果較好。缺點是此種培訓方式僅適用于團隊訓練或者新理念等內容的培訓。

現場參觀：為了某一明確目標，赴一些內優秀標桿企業進行參觀、學習。如 “海外游學”就是其中一種形式。這種形式較新穎，適合拓展思維、拓寬視野等培訓，學習優秀企業的先進做法。

沙盤演練：是通過設置，模擬一個真實的競爭性行業，學員以小組為單位建立各自公司，圍繞形象直觀的沙盤教具，實戰演練模擬企業的經營管理與市場競爭，體驗經營與決策。優點是學習不僅僅停留在理論或道理的層面上，更重要的是能夠在實戰中使用。

4、團隊學習類

案例研討：是一種用集體討論方式進行培訓的方法，一方面通過研討發現問題并制定后續解決的方法，另一方面通過案例研討培養受訓人員發現問題、分析問題與解決問題的能力。此種方式較適用中層以上管理人員，訓練他們具有良好的決策能力，幫助他們學習如何在緊急狀況下處理各類事件。

5、網絡培訓類

隨著網絡化的不斷發展，基于網絡技術的培訓方式方法逐漸興起，這種方式滿足了員工隨時學習以及學習自主選擇的需求，譬如基于線上學習的E-learning、MOOC等。

E-learning是基于互聯網平臺進行學習的一種方式。實現了隨時實地的式學習方式，解決企業培訓時間不好統一安排的問題。

MOOC（massive open online courses）即大型開放式網絡課程，是一種基于網上免費課程分享的學習形式。此平臺最大的好處是課程全部免費并且都是各大高校經典課程。

三、J研究所培訓開發新模式的研究

（一）J研究所培訓開發新模式研究的目標和設計原則

1、服務戰略，解決問題

培訓開發首先服務于J研究所業務發展戰略和人力資源發展規劃，促進戰略執行、變革落地。其次，培訓開發聚焦業務需要，解決組織績效問題，追求實效。因此，在設計J研究所培訓開發模式應該考慮到長遠的發展戰略和具體的業務實際問題。

2、基于技術，系統提升

基于J研究所技術能力和專業能力建設，系統查找能力差距，構建與能力需求相一致的培訓項目;依據職業發展、人才成長規律以及能力培養提升的各個階段梯次，設計開發課程體系。

3、分層分類，按需施教

培訓開發針對經營管理、專業技術領軍人才、骨干與后備人才、專業人員等不同對象采取相應培訓開發模式及方式方法;針對不同的需求實施不同層次的培訓開發模式，旨在通過分層分類培訓開發打造高素質復合型人才隊伍。

（二）J研究所培訓開發新模式的設計研究

1、系統化階段化培養，明確職業發展路徑

J研究所2014年開始設計基于員工職業生涯發展的任職資格體系，2015年進行全面對接，2016年初次開展任職資格評審工作。

根據J研究所市場化轉型的目標和近兩年梳理J研究所戰略價值鏈/業務價值鏈結果，J研究所確定了為戰略客戶創造價值的核心理念，員工能力成長必然以能夠持續為客戶提供價值，滿足客戶需要為出發點。基于客戶價值層面構建技術能力提升路徑和客戶成果層梳理主要工作和要求。

2、構建人才發展案例庫，不斷推廣迭代應用

培訓效果不凸顯的一個重要原因就是培訓針對性不足，簡單的聘請外部講師進行課堂授課的方式已經越來越不能滿足企業的需求和解決企業的實際問題。因此，企業根據自身的特點和存在的問題，進行系統化解決方案設計的項目制。企業針對這些項目案例，逐步建立并豐富自身的人才發展案例庫。并通過這些案例庫的建立為后續企業內部人才發展提供參考與推廣應用。

3、構建網絡化學習平臺，實現碎片化學習

2019年J研究所上線E-learning學習系統。通過該平臺實現電腦端和手機端同步學習的功能，讓員工可以實現必修和選修課程的選擇，隨時隨地，想學就學。借助該平臺J研究所構建內部課程120多門課程，逐步積累內部學習資源。

4、整合各類資源方法，促進員工自主學習

（1）以外部培訓機構為依托的公開課自選模式，實現定向推送

通過與外部機構的廣泛合作，選定與J研究所相關的優質課程，按照月度面對員工進行公開征集，對于部分專業技術的課程進行定向推送。為了提升受訓者理解應用并擴大培訓效果，在外部課程培訓之后，在單位或者組內進行分享交流。

（2）以協會、論壇等自主群落式研討

知識型員工具有學習的主動性，為此，通過組建演講、讀書、寫作等協會或者論壇，建立各自群落。群落通過自主舉辦各種活動，實現交流學習。

四、結論與展望

（一）研究結論

J研究所業務特性決定了人才成長對于發展的重要性，通過內外部形勢研究及J研究所人才成長存在的問題，結合培訓行業的最新發展，提出基于員工職業生涯系統化、階段化設計學習方案的主線，并通過靈活多樣的培訓開發方式方法，為J研究所員工的成長清晰的指明方向，明確其職業生涯的發展路徑，形成綜合的培訓開發模式。但是鑒于時間緊張及工作量，沒有形成J研究所專業技術人員、職能管理人員、管理者等這三個人群每一個群體共同的和各自的課程體系等具體細化內容，后續需要系統化完成課程體系建設，并加強效果的跟蹤及使用過程的反饋意見，不斷的完善。

（二）后續工作展望

關于后續工作，有幾點建議：

（1）J研究所目前處于“十三五”發展規劃重要階段，建議結合“十三五”規劃中關于人員發展的要求，完成各個人群的學習成長路徑圖中各階段學習包的綜合培訓培養方案構建。

（2）J研究所案例庫的構建是一項系統工程，需要全所人員共同去制作，經過細致加工形成人才成長產品方案，這種產品除了在所內應用以外，還可以在行業內甚至行業外進行推廣應用。

（3）人才成長需要跟員工的上崗、轉正、職稱及任職資格評審、晉升、加薪等成長相關聯，激發大家的成長意識，提高大家的積極性。

參考文獻：

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