淺談我國電力工程項目管理模式的改進(jìn)

隗帥

【摘 要】隨著電力市場改革的不斷深入，傳統(tǒng)的電力項目管理方法未能適應(yīng)市場發(fā)展的需要。改革開放以來，中國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一就是快速發(fā)展的電力工業(yè)。目前，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革和市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭，電力工程質(zhì)量的要求正在逐步提高，電力工程發(fā)展的效率也在不斷提高。但在目前的電力工程項目管理過程中，電力工程項目管理模式應(yīng)進(jìn)一步加強，以更好地實現(xiàn)電力工程建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的穩(wěn)步提高。這為管理電力工程建設(shè)項目發(fā)展的方向創(chuàng)造了一個很好的機會。

【關(guān)鍵詞】電力工程；項目管理模式；改進(jìn)措施

1我國電力工程項目管理模式中面臨的問題

1.1管理職權(quán)過于集中，約束施工單位的建設(shè)

目前，在我國電力工程項目管理模式中面臨著眾多的問題，充分利用二合一項目管理模式，實現(xiàn)管理職權(quán)的集中制，這導(dǎo)致部分主管控制資金的利用，嚴(yán)格掌控電力工程項目的實施，過分強調(diào)職權(quán)的集中管理形式。在此過程中，投資商承擔(dān)著工程項目管理者的重要角色，缺乏一定的約束機制，無法達(dá)到良好的管理效果。

1.2工程施工進(jìn)展控制小力度弱

在電力工程管理工作的整個流程當(dāng)中，供用電技術(shù)工程公司是非常關(guān)鍵的，其不僅起到了穿針引線的作用，而且還能夠在內(nèi)部公司與用戶之間建立起溝通的橋梁。在公司內(nèi)部與用戶電力工程有關(guān)的部門有業(yè)務(wù)部、工程管理部和財務(wù)部。財務(wù)部負(fù)責(zé)各用戶收取技術(shù)咨詢費、工程款，向施工單位撥付工程款和向供應(yīng)商撥付材料款和設(shè)備款，作用十分明確。其余部門則在電力工程進(jìn)展的各個階段分別擔(dān)當(dāng)各自的職責(zé)，這就出現(xiàn)部門間多次的交接，交接多了會影響到電力工程施工的進(jìn)展。

1.3施工情況未得到嚴(yán)格控制

在電力工程項目管理中，項目施工情況未得到嚴(yán)格控制，具體表現(xiàn)為公司未明晰各部門的管理職責(zé)，因此在實際開展工作中常常會出現(xiàn)多部門重復(fù)完成同一個任務(wù)、其他任務(wù)卻沒有部門或工作人員來接手，這一現(xiàn)狀嚴(yán)重影響了電力工程施工的進(jìn)度。

2提升電力工程項目管理水平的策略

2.1完善電力工程監(jiān)督管理機制

只有健全的工程施工質(zhì)量監(jiān)督監(jiān)管體系才能為工程的順利開展提供穩(wěn)定的制度性保障，否則就會形成管理上的漏洞和缺陷。因此在工程建設(shè)開始之前，就要確立相應(yīng)的監(jiān)管機構(gòu)和人員，對施工項目的具體施工技術(shù)方法和模式的可行性和合理性進(jìn)行評估，明確各個施工項目的質(zhì)量監(jiān)管、評價標(biāo)準(zhǔn)體系，從工程施工、資金周轉(zhuǎn)乃至工程管控等諸多方面進(jìn)行綜合化的分析和研究，逐步建立起更為健全、科學(xué)可靠的質(zhì)量監(jiān)督和監(jiān)管體制。

2.2全面貫徹建設(shè)、管理、使用的分離的思想，實施滾動開發(fā)模式

近年來，電力工程項目管理模式提出了一種新型的管理模式，這種管理模式全面貫徹建設(shè)、管理、使用三者分離的實施思想，采取專業(yè)分工、集中建設(shè)的監(jiān)管體制，完全克服了建管合一的處理劣勢，集中擴張項目管理的建設(shè)內(nèi)容，從而實現(xiàn)經(jīng)營管理的集中性和專業(yè)性，增強工作人員的管理才能。電力工程項目管理采取滾動式開發(fā)模式，公司可以獲得多個階級的開發(fā)權(quán)，建設(shè)流域內(nèi)的多個階梯的開發(fā)電力工程項目，使工作人員輪流完成供電站的建設(shè)，增強他們的管理才能，提高他們對整個工程項目建設(shè)的監(jiān)控。

2.3將比較法融入到項目的管理過程中

伴隨著黨和政府對于電力工程行業(yè)的重視，各種類型的電力工程建設(shè)全面鋪開，每一個地方的情況不同，這也就使得電力工程的施工環(huán)境等存在著不一樣的地方，因此，工程所要求的施工要求也自然存在著非常大的差異。在管理上，如果一味的沿用以往的管理模式，就會出現(xiàn)非常多不適應(yīng)的情況，不僅管理人員找不到更多的切入點，而且也會影響到實際管理措施的落實，管理對于電力工程的促進(jìn)作用體現(xiàn)的就不明顯。因此，在實際進(jìn)行電力工程管理的時候，應(yīng)當(dāng)將比較法融入到其中，結(jié)合電力工程的不同要求，充分考慮不同管理模式的利弊，這樣才能結(jié)合不同的工程特點采取最為科學(xué)有效的管理方法。

2.4積極探求全新合理的創(chuàng)新管理模式

除在現(xiàn)有管理模式上進(jìn)行改革與創(chuàng)新外，我們還應(yīng)積極探求國外全新的合理的項目管理模式。對于國際上目前應(yīng)用廣泛的先進(jìn)的管理理念與管理模式，企業(yè)可安排專業(yè)人員前往相關(guān)企業(yè)進(jìn)行實地考察與學(xué)習(xí)，深入探究這些先進(jìn)模式與理念的應(yīng)用情況；從我國實際國情以及企業(yè)管理與發(fā)展的具體情況出發(fā)，合理引進(jìn)值得借鑒與學(xué)習(xí)的管理理念，但不能一味地照抄照搬，應(yīng)應(yīng)用真正適合自己的管理模式，如此才能實現(xiàn)管理模式的真正創(chuàng)新。

2.5使用國際通行的PM項目管理模式

根據(jù)目前國際上常用的項目分階段法，該項目可分為兩個階段，即早期階段（也稱為定義階段，F(xiàn)EL或FEED）和實施階段（也稱為EPC階段，即，項目設(shè)計/材料采購/項目建設(shè)）。為解決傳統(tǒng)監(jiān)理制度的不足，可采用項目管理模式。這種模式可以更好地發(fā)揮三方管理的優(yōu)勢。特別是咨詢公司的專業(yè)知識和管理能力可以大大改善電力工程建設(shè)項目的管理水平。該管理模式的優(yōu)點如下：（1）有可能實現(xiàn)電力工程項目的全過程管理。采用傳統(tǒng)的管理模式時，施工管理單位主要負(fù)責(zé)管理職責(zé)，并通過監(jiān)理咨詢公司進(jìn)行項目管理。然而，由于監(jiān)督和咨詢公司提供的服務(wù)的階段性，沒有一個管理者可以管理和控制整個項目。項目經(jīng)理在使用PM模型后，在項目策劃階段開始介入項目管理，實現(xiàn)整個項目施工過程的咨詢和管理。（2）將PM管理模式引入到電力工程項目全周期，全要素管理后，能夠?qū)﹄娏こ添椖康倪M(jìn)度、成本、質(zhì)量和安全等進(jìn)行管理和控制，實現(xiàn)項目全周期，全因素管理。（3）可以建立合理的激勵約束機制。當(dāng)采用傳統(tǒng)的項目管理方法時，項目工程的建筑公司由業(yè)主公司建立。這些施工單位之間存在上下級關(guān)系，并進(jìn)行具體的項目管理工作，難以產(chǎn)生有效的激勵和約束機制。在采用PM模型時，業(yè)主與PM公司之間的關(guān)系是委托與代理之間的關(guān)系。兩者之間的關(guān)系是平等的。其中一些差異可以通過平等談判和簽署合同條款來解決和約束。這確保了整個項目的實施。這個過程是公平的、公正的。

2.6建立評估、監(jiān)督、考核管理機制

為避免盲目投資，電力企業(yè)在建設(shè)有關(guān)工程項目時，首先應(yīng)對其可行性進(jìn)行有效評估，同時還要仔細(xì)分析工程項目的成本，避免因決策失誤而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益造成損失。項目工程投入建設(shè)后，企業(yè)應(yīng)安排經(jīng)驗豐富且工作能力較強的管理者對項目實施全面的質(zhì)量監(jiān)督，對工程項目實施過程中的決策、設(shè)計、施工、竣工以及生產(chǎn)經(jīng)營等一系列工作進(jìn)行全面地、科學(xué)地、細(xì)致地分析與評價，并客觀合理地預(yù)估項目建成后所帶來的經(jīng)濟(jì)利潤與社會價值。此外，為確保工程項目的質(zhì)量達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與要求，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步完善質(zhì)量監(jiān)督體系與考核機制，據(jù)此對電力工程項目的總體狀況進(jìn)行全方位地了解，推動管理模式的完善，提升項目的市場競爭力。

結(jié)論

隨著國家電力事業(yè)的發(fā)展，人們對電力資源需求量不斷地增加，這使得電力企業(yè)需要不斷推陳出新，對企業(yè)管理模式進(jìn)行革新，不斷提升電力企業(yè)的管理能力和水準(zhǔn)，保障電力工程的有序安全發(fā)展，從而使電力企業(yè)的發(fā)展走上一個新的階段，進(jìn)而促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的增長。

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