PMI項目管理知識在汽車機械零部件國產化項目中的應用

龔玉梅 周瑞麗

摘 要：文章闡述了A公司汽車機械零部件國產化項目的操作流程以及在項目管理過程中存在的主要問題，并總結了如何將PMI項目管理中的干系人識別和管理、變更管理等流程有效應用于國產化項目中，從而解決項目中存在的項目團隊凝聚力不足、變更混亂等問題，提高項目執行的效果和質量。

關鍵詞：PMI;項目管理;機械零部件;國產化

1 引言

“全球大型公司面臨最大的問題和挑戰是巨型項目的失控。”這是海洋石油工程股份有限公司總裁金曉劍眼中項目管理的價值[1].美國PMI項目管理是一套全球普遍公認并在各行各業廣泛應用的項目管理做法，也是一套先進的、科學的思維管理模式。美國項目管理協會主席保羅說，“在當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”，所以學習、生活、工作中的問題都可以應用PMI項目管理的思維進行解決。筆者總結了PMI項目管理知識在機械零部件國產化工作中的應用實踐，供大家參考。

2 PMI項目管理

項目管理協會PMI（Project Management Institute）成立于1969年，是全球領先的項目管理行業的倡導者，它創造性地制定了行業標準，由PMI組織編寫的《項目管理知識體系指南》（PMBoK）已經成為項目管理領域最權威教科書，被譽為項目管理“圣經”。PMI目前在全球185個國家有70多萬會員和證書持有人，是項目管理專業領域中由從業人員、研究人員、顧問和學者組成的全球性的專業組織機構[2]。該協會推出的項目管理專業人員資格PMP（Project Management Professional）認證已經成為全球權威的項目管理資格認證，受到越來越多人的青睞。今天，項目管理協會創建的項目管理方法已經得到全球公認，從而成為全球項目管理的權威機構。

3 汽車機械零部件國產化項目及主要存在問題

汽車機械零部件國產化項目是A公司項目部門中的一類項目，它是為從國外采購的汽車機械零部件在國內尋找能夠滿足同等要求的供應商，經過價格比較和投資回報率核算之后立項啟動，制定項目計劃和零部件的生產件批準計劃（PPAP），在完成所有驗證活動和獲得生產件批準之后，開始改由國內供應商進行供貨從而降低公司采購成本的臨時性活動。

A公司采用的是復合型組織架構，如圖1所示，零部件國產化項目是項目部中的一類項目（除此之外還有新產品轉移等其他類型項目），設有專門的項目經理負責，項目成員來自于其他各職能部門。國產化項目按照機械和電子零件進行分組，機械零部件國產化小組再按照產品系列進行分工，某一系列產品下的機械零部件由一位項目經理負責。項目成員由技術工程師、采購工程師、模具工程師、供應商質量管理工程師（以下簡稱SQE）、產品工程師、工藝工程師、物流工程師等人員組成，他們分別來自各職能部門中負責該產品的工程師。

國產化項目團隊持續時間自項目啟動會開始，需要負責跟蹤至國內零部件順利量產半年后結束。雖然公司有詳細的程序文件作為指導，但是在項目實際運行過程中，還是普遍存在一些問題。比如雖然項目經理是專人專職，但是項目團隊成員都是臨時進入項目組，有些成員之間是第一次合作，并且除了國產化項目的工作外，各自還有其它本部門工作任務要兼顧，整個項目的團隊建設和凝聚力相對較弱，不利于項目工作的開展，導致項目進度與原計劃偏差大，從而造成項目延期。另外，項目執行過程中，對于國產零部件的驗證計劃和驗證活動等核心任務，較多的依賴項目經理或技術工程師、SQE等人員的能力水平和工作經驗積累，因此在項目中往往會突然出現各種變更請求，處理不當則會帶來各種風險，比如對國產零部件驗證不充分而提出變更驗證計劃需求，對國內供應商生產能力把握不足而提出產能變更需求，國產化零件在量產后出現新的問題而提出更改設計變更需求等。這些問題的存在，在一定程度上制約了項目進度、項目質量、項目成本和項目資源等，導致項目不能按時地、保質保量地完成。究其根本原因，主要是在項目管理過程中，還存在著進一步改進和優化的空間，下面借助PMI項目管理的專業知識對國產化項目的執行過程進行優化。

4 PMI項目管理知識在零部件國產化項目中的應用

4.1 計劃和準備項目（啟動過程組）

在計劃和準備階段，主要任務是成立項目團隊，進行項目可行性分析和項目風險分析。

在確定項目團隊成員時，需要準確完整地識別項目干系人。項目干系人是參與項目工作的個體和組織，或由于項目的實施與項目的成功，其利益會直接或間接地受到正面或負面影響的個人和組織。干系人包括所有項目團隊成員，以及組織內部或外部與項目有利益關系的實體。為了明確項目要求和各參與方的期望，項目團隊需要識別內部和外部、正面和負面、執行工作和提供建議的干系人。為了確保項目成功，項目經理應該針對項目要求來管理各種干系人對項目的影響。

在A公司的國產化項目中，可以通過從內部和外部識別的方法來識別項目干系人。內部項目干系人主要有項目經理、技術工程師、采購工程師、模具工程師、供應商質量管理工程師、物流工程師、工藝工程師、產品技術工程師、財務等，外部干系人有供應商、客戶（或銷售代表）。

干系人識別之后，就要召開項目啟動會議，進行項目可行性分析和風險分析。技術工程師提供正確版本的技術文檔（包括零部件圖紙和技術規范等）和通過批準的零部件驗證計劃;模具工程師提出針對模具設計和制造的具體要求（如模具壽命，穴位數，產能等）;物流工程師提供6個月的物料需求計劃和訂貨要求（如交貨地點，交貨周期，最小訂貨量等）;SQE發起PPAP流程，涉及相關職能部門和供應商，讓各成員明確PPAP對零部件的所有要求。收集到上述所有資料之后，采購工程師將所有文件打包發送給潛在國內供應商進行報價，期間需要技術工程師、SQE、采購工程師等與供應商召開技術會議，對零部件的技術文檔和所有相關要求進行分析與確認，以協助供應商完成報價。

收到國內供應商報價之后，項目經理進行成本核算，計算零部件年度可節省金額，模具等固定資產的投資回報率，報上級領導和公司財務部門審批，根據審批結果，可以明確項目范圍，即確定可以進行國產化的零部件清單。

4.2 制定項目計劃（規劃過程組）

規劃過程組是為實現項目目標制定行動方案的一組過程，制定用于指導項目實施的項目管理計劃和項目文件。由于項目管理的復雜性，可能需要通過多次反饋來做進一步分析。隨著收集和掌握的項目信息或特性不斷增多，項目很可能需要進一步規劃。項目生命周期中發生的重大變更，可能會引發重新進行一個或多個規劃過程，甚至某些啟動過程。這種項目管理計劃的逐漸細化叫做“漸進明細”，表明項目規劃和文檔編制是反復進行的持續性活動。

在規劃項目、制定項目管理計劃和項目文件時，項目團隊應當征求所有干系人的意見，鼓勵所有干系人的參與。作為規劃過程組的輸出，項目管理計劃和項目文件將對項目范圍、時間、成本、質量、溝通、人力資源、風險、采購和干系人參與等所有方面做出規定。在汽車機械零部件國產化項目中，主要應用PMI管理知識制定項目進度計劃和干系人管理計劃。

制定項目進度計劃是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，創建項目進度模型的過程，包括每一具體活動的計劃開始日期和期望完成日期。常用的方法有關鍵路徑法、關鍵鏈法、甘特圖法。關鍵路徑法是指在不考慮任何資源限制的情況下，在給定的活動持續時間、邏輯關系、時間提前量、時間滯后量和其他制約因素下，可開展各項活動的時間段是由總時差為0或負數的各個活動組成的活動序列。關鍵鏈法是在考慮資源限制后，制定的符合資源情況的進度模型，特點是為影響進度的資源風險集中預留緩沖時間。甘特圖（Gantt chart）又稱為橫道圖、條狀圖（Bar chart），其通過條狀圖來顯示項目進度和其他時間相關的系統進展的內在關系隨著時間進展的情況，它主要關注進程管理。國產化項目的關鍵活動有：樣品準備與提交、樣品安裝試驗、樣品性能試驗、小批量樣品提交、小批量樣品驗證、生產件批準、消耗進口庫存等，對于這些關鍵節點的把握，在項目進度計劃中一定要合理規劃，并讓所有項目團隊成員知曉。

制定干系人管理計劃，目的是有效調動干系人積極參與整個項目周期的活動，確保在項目結束時能夠滿足所有項目干系人的期望，達成項目目標。項目經理可以通過向高級管理人員、有經驗的項目經理、已識別的關鍵干系人、團隊成員、領域專家等尋求和獲取專業意見，確定每位干系人對項目的參與程度，進而制定干系人管理計劃，主要包含關鍵干系人的所需參與程度（表2）和當前參與程度，在國產化項目中，技術工程師、模具工程師、SQE工程師均為關鍵干系人，他們的參與程度應為領導這一類，需要積極參與項目確保項目成功，在項目執行過程中，項目經理需要監控他們的參與程度，如果出現偏差必須及時采取措施，例如會議缺席次數太多，對項目關注度不夠等;干系人直接的相互關系和潛在交叉;項目現階段的干系人溝通需求;需要分發給干系人的信息及發送的時限和頻率等。除此之外，項目經理還需要應用建立信任、解決沖突、積極傾聽等人際關系技能來管理干系人，增加團隊的凝聚力，使團隊成員都能積極地參與項目活動。

4.3 項目執行（執行過程組）

在這一過程中，需要按照項目管理計劃協調人員和資源，管理干系人期望，以及整合并實施項目活動，完成項目管理計劃中確定的每一項具體工作，以滿足項目目標。

在國產化項目的執行過程中，也會出現項目變更，比如多次提交樣品之后發現，某一尺寸始終不能滿足設計要求，供應商可能會提出申請變更設計尺寸，或者不能按照原計劃提交樣品，需要提出時間上的變更，再或者因為公司策略或資源等原因導致項目無法正常進行，提出暫停或終止項目的申請。項目變更的管理對于項目的順利完成起著非常重要的作用，變更的分析是否充分、變更的審核是否全面、變更的影響是否充分評估等情況都會影響項目的最終交付成果。項目變更需要遵循變更管理流程，如圖2所示，變更申請提出后，需要經過可行性評估，獲得批準之后方可實施并跟蹤變更，直至完成變更。制定嚴格的變更管理流程并在項目中嚴格按流程執行，才能正確處理項目中出現的變更，避免給項目帶來新的風險，避免項目的失控。國產化項目中，變更管理的應用，可以有效解決之前項目中變更混亂的問題，提高項目的效果和質量。

4.4 項目監控（監控過程組）

監控過程是包含跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更，定期對項目績效進行測量和分析，從而識別與項目管理計劃的偏差，并采取及時的措施以減小偏差，確保項目目標的實現。

在國產化項目中，對于項目進度的監控必不可少，項目經理負責召集所有項目干系人每2周召開一次項目評審會議，會上需要對零部件清單中的每一個零件的進行狀態（樣品提交、樣品試裝、樣品試驗等）進行跟蹤與更新，并及時反饋遇到的問題，將下一步待完成事項記錄到問題日志中，其中需包含行動內容，責任人，預計完成日期，以便在下次評審會議上更新。監控過程執行的效果將直接影響到項目的完成進度與質量，因此需要嚴格按照規定及時有效地召開。當發現有團隊成員因為有其他工作要處理或是對項目評審工作不夠重視等各種原因缺席評審會議時，項目經理必須及時與團隊成員進行溝通，找到原因并解決問題，以減小干系人參與程度的偏差，確保項目目標實現。

4.5 項目收尾（收尾過程組）

這個階段的主要任務是確認完結項目過程的所有活動，按時交付項目成果，以正式結束項目，為開展新的項目釋放資源。在項目收尾階段中一項重要的活動是總結經驗教訓。

國產化項目中的收尾階段，國產零部件已經通過所有驗證計劃中的試驗項目，供應商需要遞交PPAP文件并獲得批準。在項目結束時，項目經理要發起經驗教訓總結會議，帶領團隊成員一起回顧項目的全過程，總結項目中有哪些好的經驗和需要吸取的教訓，以便下一個項目完成地更好。比如在一個項目中小批量樣品訂單數量為300件，但是在試驗階段因為破壞性試驗產生了部分樣品的報廢，導致最終用于試生產的樣品數量不足，因此在下一個項目中，確定小批量樣品訂單數量時就要提前考慮后期可能的消耗和報廢，訂購300件以上數量，以保證最終用于試生產的數量滿足300件的要求。

5 結語

分析發現A公司汽車機械零部件國產化項目的流程和PMI項目管理五大過程組基本吻合，筆者將PMI項目管理知識應用于零部件國產化項目流程中后，尤其是干系人的識別與管理和變更管理等方法的使用，有效解決了原來項目中存在的項目團隊凝聚力不足、變更混亂等問題，提高了項目執行的效果和質量。

參考文獻：

[1]張曉. PMI_與中國項目管理同行20載_訪PMI總裁兼CEO郎馬克[J]國際人才交流，2019，1：封面故事.

[2]A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE（PMBOK Guide）-Fifth Edition[Z].

[3]何紅波.PMI項目管理知識應用 [J]. 科技創新與應用，2016，（25）：271-272.

[4]王鑫.基于PMI項目管理理論實踐的問題探討[J].中國修船.2018，31（2）：54-46.

[5]汪念平.零部件先期開發質量控制方法研究[J]. 汽車實用技術. 2017，（8）：54-57.