電網企業小型基建項目全過程精益化管理研究

呂瑞光

摘要：隨著社會的發展和企業管理水平的提高，小型基建管理也需要做出與之適應的變革。小型基建項目是電網企業固定資產投資的重要組成部分，對小型基建項目進行全過程管理，從規劃、設計、建設、運營全過程加強精益化管控，可以提高項目規劃實施效率，項目建成投產能有效改善員工生產、生活、工作條件，解決基層單位的用房問題。本文從小型基建項目全過程管理存在的問題和對策入手，分析并提出小型基建項目管理的思路和研究建議，以期為大家提高小型基建項目管理水平提供參考。

關鍵詞：電網企業;小型基建項目;全過程;精益化管理

引言

電網企業小型基建項目一般包括企業生產調度樓、生產運行檢修樓等生產辦公場所，各級物資倉儲中心，計量表庫，營業場所，庫房、車庫等生產類新建和改擴建基建項目以及職工活動中心，各級培訓基地，職工公寓等非生產類新建和改擴建基建項目。這些小型基建項目建設的目的是為了滿足電網企業內部的生產、生活等方面的需要，因此，對小型基建項目進行全過程精細化管理是目前電網企業基建工程建設發展的重點。

1電網企業小型基建項目管理存在的問題

1.1建設土地難落實，項目規劃實施率較低

①項目規劃收資不到位，盲目開展項目立項，未能對建設用地的性質和價值、周圍環境、地質條件以及規劃指標作深入調查研究，導致工程投資估算不準確和項目土地調規等現象，不僅使工程無法按期完成，也無法辦理工程的報建手續等;②項目受設計及政策影響較大，項目可研編制深度不足，項目建設的必要性和可行性論證不充分，未能充分考慮工程建設方案、建設規模和實施進度，可研報告內容深度未能滿足初步設計工作要求，導致項目建筑規模與投資規模不準確，開展初步設計可能需要重新調整項目可研批復等情況;③受國家嚴控樓堂館所政策的影響，電網企業停建、緩建的小型基建項目較多，項目前期和工程實施進度受阻。政企合作不夠深入，政府對于電網企業小型基建項目重視程度不夠、支持力度不足，行政許可批復時間較長;同時由于經濟發達地區的土地資源稀缺，征地單價高，政府儲備土地管控嚴格，征地困難成為項目實施的較大阻力，項目規劃實施率較低。

1.2質量管理不到位

在電網企業進行小型基建項目建設過程中，由于在項目設計工作中更換部分設計人員，在一定程度上削弱了小型基建項目的設計能力，從而可能造成項目設計方案的相關文件中產生編寫有差異的現象，導致設計方案不能符合項目建設的實際情況，出現一定的質量問題。除此之外，施工工藝流程管理機制有待提高。電網小型基建項目管理部門對相關施工工藝內容不統一，導致項目建設與投入使用過程中各個方面不能合理配合，減低了小型基建項目的整體質量。而相關管理機制的不健全，造成了小型基建項目在質量管理方面不能充分發揮管理人員的主觀能動性。

2電網企業小型基建項目全過程精益化管理研究

2.1明確原則，提升規劃水平

①遵守國家政策，協調城鄉規劃。小型基建技術業務用房規劃應嚴格執行國家相關政策并和當地城鄉規劃相協調;②執行企業標準，提前報審。嚴格執行企業內部小型基建建設標準，各類技術業務用房體量按中等偏上把控，絕不突破上限，并提前按公司內部流程報請上級同意;③服務生產，面向基層。小型基建技術業務用房規劃必須遵循“為公司生產經營服務”的原則，規劃資源配置應首先保證基層生產需要，向一線地區傾斜;④有機結合，相輔相成。小型基建技術業務用房規劃應由各專業部門共同參與編制完成，小型基建技術業務用房項目規劃和各專業專項規劃編制和實施要有效銜接;⑤利用原有設施，盤活存量資產。小型基建技術業務用房規劃應統一管理并充分利用現有土地資源，改造和新建并舉，按照“拆舊建新”、“?利舊建新”模式，充分利用原有設施。

2.2嚴格控制設計質量和施工準備

第一，電網企業小型基建項目負責人等管理人員應在項目建設前期與本地自然資源部門進行合理溝通和交流，并應參與到項目建設的可行性研究中來，有效掌握項目最新進展。與此同時，項目管理人員還應認真勘查項目建設現場，以確保項目選址的合理性。第二，在電網企業小型基建項目正式施工前，項目管理人員應對設計方案進行嚴格審核與評價，特別重點關注設計方案中關于施工工藝以及質量防治等方面的相關要求。同時，請相關專業人士對設計方案進行專業審核，不斷完善設計方案，并盡可能減少設計變更事項。另外，在設計方案的基礎上針對項目各個方面制定相應的質量管理規范，以明確管理流程和各部門的職責。

2.3強化其他費用預算管控，促進預算精益化管理

工程其他費用與建筑工程費、安裝工程費、設備購置費等三類費用共同構成了工程建設項目的總成本，是形成資產價值的必要支出。按照工程成本構成類別，對建筑工程費特別是內、外裝修費用、安裝工程費、設備購置費嚴格依據工程標準成本測定內控系數，確定控制標準。對于其他費用，安排預算時將工程其他費用分解、細化到底層，并根據工程其他費用各明細項目的計列模式、開支方式和可控程度，對工程其他費用實施分類管理、分項控制。主要做法包括：一是取消或壓縮部分費用項目的發生，如管理車輛購置費、基本預備費、價差預備費等，確有需要時，統一上報上級主管部門納入公司年度固定資產調整計劃。二是調整部分其他費用的安排方式，對工程完工后還不能確定發生的環境監測驗收費、水土保持項目驗收及補償費，不再在工程成本中安排，實際發生時納入當年的生產成本預算管理。三是強化可控費用的內部控制。對項目法人管理費、招標費、工器具及辦公家具購置費等可控費用，按照省公司設定上限的75%～95%來從嚴控制。其中：項目法人管理費中的會議費、差旅費、業務招待費等，由辦公室歸口管理，履行統一審批報銷程序;同時，嚴格控制業務招待費支出。四是其余費用維持現有管理模式。對建設場地征用及清理費、工程監理費、工程保險費、項目前期工作費、勘察設計費、初步設計評審費、工程建設檢測費（除環境監測驗收費、水土保持項目驗收及補償費外），比照工程本體管理，依據概算額度，通過競爭性談判、招投標等方式進行控制。

2.4夯實內部管控，提升管理效率

①嚴控不安全事件。結合全國行業事故事件，認真組織學習相關事故事件借鑒、深刻汲取事故教訓，舉一反三，提升安全意識，對于此類事故發生原因的控制措施、控制關鍵點是否到位進行集思廣益的辯論和探討，達到預防事故發生的效應。②強化對小型基建工程里程碑計劃節點的督導和落實，加強項目執行過程管控，充分發揮各方力量，想盡一切辦法克服外部協調、施工中存在的困難，力爭下達的計劃實現各項目按期開工和投產。③統一管理理念、管理要求和管理策略，逐步推進小型基建工程專業化延伸。每月召開月度工作會，交流經驗和存在的困難，及時發現問題、解決問題并督促整改，統一小型基建項目管理思路、提升項目管理效能，強化小型基建業務的承接和履職。

結語

隨著新一輪電力體制改革的全面實施，我們要強化投資管控，完善投資決策機制，按照“投資產生效益、效益支撐發展”原則，著力優化小型基建投資規模和時序，確保投資發揮效益，解決生產經營場所問題。同時在合法合規的前提下，解放思想、實事求是，通過梳理企業和政府行政許可工作關系，并行辦理相關前期、報建等手續，縮短前期辦理時間，消除每一個環節的時間浪費，加快項目實施，提煉總結項目精益化管理經驗，提高小型基建項目規劃建設的整體效能。

參考文獻

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