國際工程企業“走出去”戰略下 人力資源屬地化改造

嚴葉麗

1? 前言

該國際工程公司成立于2002年5月，是某多功能綜合型建設集團下屬三級分公司，主要從事海外建筑市場開拓，目前已形成以阿爾及利亞為核心的北非區域市場，以巴布亞新幾內亞（簡稱“巴新”）為核心的南太平洋區域市場，以哈薩克斯坦為核心的中亞區域市場，以加納為核心的西非區域市場，發展足跡遍布非洲、大洋洲、中亞和南極洲。目前，該公司在施工程共計30余個，年新簽合同額約為30億元，年營業額約為15億元。現有員工約537人，其中中國籍職工426人，外籍職工101人，高級職稱職工29人，中級職稱職工78人，一級建造師27人。

2? 國際工程公司“屬地化戰略”實施背景

在中央“走出去”戰略和“一帶一路”倡議指引下，依托上級公司“國際化”戰略布局，以此打造“大海外”平臺。對以國際工程承包為生命線的企業而言，如何在日益復雜的國際環境下求生存謀發展已經成為公司近兩年來不斷思考和攻克的核心難題。通過對現狀的分析和市場定位，表明“屬地化”建設是響應“國際化戰略”的初級階段，也是必經階段。同時，現有幾大海外區域市場在日益嚴峻的客觀環境驅使下，“屬地化”建設也是企業謀生存、求發展的關鍵突破口，也是不得不順勢而為的變革。

2.1? 中國人工成本日益提高

近年，隨著國內“用工荒”的加劇和勞工成本的大幅上升，在國際工程中，中國管理人員和勞務人員的成本優勢正在逐漸喪失，這直接導致在國際工程投標中，通過依靠傳統低廉的中國勞工成本而低價中標的可能性幾乎喪失殆盡。結合該公司海外區域管理人員2011年至今的人均年收入數據，以人民幣作為結算貨幣，2018年年度海外管理人員的薪酬成本相較于2011年年度海外管理人員的薪酬成本高出約70%，這還不包括員工的工作簽證、往返機票、福利補貼和人身安全等費用。目前，該公司主要業務遍布在非洲和大洋洲等欠發達國家，工資水平的基本規律是歐美人力成本最高，中國次之，印度、巴基斯坦、朝鮮、菲律賓等國再次之，屬地國人力成本最低。因此，若從人力成本方面考慮，屬地國的人力成本具有明顯的競爭力，而中國人力成本優勢已不復存在。

2.2? 屬地國保護政策日益嚴峻

在市場經營方面形勢日益嚴峻，屬地國為保護本國企業，政府開展國際招標的項目越來越少。其中，利潤空間最大的政府項目大都采取國內招標，除了保護本國企業外，還通過PPP、BOT等模式，迫使外國企業在屬地國投資求生存。不僅如此，在人力資源政策方面，在阿爾及利亞區域，自2010年以來，阿爾及利亞政府為了緩解本國就業壓力，開始嚴格限制外籍勞工的進入，加大了新的勞工指標申請難度，原來在建筑領域實行的1：3比例要求變為1：5甚至1：7。根據阿爾及利亞法律規定，目前，阿爾及利亞分公司所用中國員工大部分以雇主在缺乏生產或項目需要的本地熟練勞務人員為由，從工程技術管理、翻譯等方向向地方勞工部門提交申請獲得外籍勞務指標。員工入境后，還需辦理勞動證和居住證，手續極為復雜。同樣，在巴布亞新幾內亞、加納和哈薩克斯坦等區域，由于本土就業率較低，為了保障本國公民的就業崗位，政府在外籍勞工的數量及勞工簽證方面均有較為嚴格的限制。

2.3? 屬地國外匯管制和外匯風險日益加劇

阿爾及利亞區域作為該公司目前最大的海外區域市場，近年來，由于受到國際油價下挫的影響，阿爾及利亞政府收入也受到巨大沖擊，直接導致國家外匯緊缺，大幅度減少需要使用外匯的項目，而這一趨勢將在未來幾年愈發嚴峻，同時，現有項目的外匯比例也將越來越少。例如，阿爾及利亞分公司奧蘭3000套租售房項目，外匯比例已經直接減至12.5%，接下來的項目，預計外匯比例將越來越低。此外，巴布亞新幾內亞區域也一度出現國家外匯緊缺，甚至無法從商業銀行購買到外匯的現象。而在新興的加納區域市場，如果外國企業未開立離岸賬戶匯入投資資金，僅開立普通外幣賬戶，則外匯將只能在加納境內轉移，無法向境外自由轉賬。

在外匯風險方面，自2014年起，阿爾及利亞第納爾和巴布亞新幾內亞基納的大幅度持續性貶值，也使得國際工程項目的利潤空間受到極大的擠壓，無形間加大了國際項目市場經營的難度，削弱了中資企業的市場競爭力。

3? 國際工程企業“屬地化建設”內涵和主要做法

屬地化建設是企業在跨國經營時期，按照國際規范和屬地國法規制度對海外項目進行管理經營，使其內部管理和外部經營規范化，鞏固和提高在當地市場的競爭力，同時降低成本，將產品的生產、銷售等環節按特定國家/地區或語言市場的需要進行組織，使之符合特定區域市場的企業變革過程。為了保證國際化企業長遠健康發展，屬地化管理既體現海外項目管理的規范化程度，又是海外項目實現高端市場的一個過程。

國際工程屬地化管理屬于海外項目管理范疇，涵蓋了海外項目管理體系的國際化、市場經營屬地化、物資采購屬地化和人力資源屬地化等方面。由于目前處于屬地化建設的初始階段，國際工程公司著力從條件較為成熟的區域市場推行項目管理體系國際化、人力資源屬地化和企業文化屬地化，三者共同構成了屬地化建設的初期模式。繼而總結經驗，進一步優化、創新屬地化建設的形式、豐富屬地化發展的內涵，在滿足客戶要求的前提下，以追求項目利益最大化為目標，合理配置全球資源，為企業創效，為國家“走出去”戰略作出更大的貢獻。

因此，當公司提出“屬地化建設”時，既有被客觀形勢所迫的“不得不”成份，更重要的是公司對上述形勢的敏銳感知和積極應對。近年來，公司分別從項目管理國際化、人力資源屬地化和企業文化屬地化三個方面著力開展“屬地化建設”工作，三者相輔相成，相互促進，缺一不可。

3.1? 項目管理國際化延伸

迫于國際建筑承包市場競爭愈發激烈，公司的傳統施工承包模式已經不再具有任何競爭優勢，因此商業模式的轉型是企業求生存謀發展的必然選擇。公司不得不放眼大局，從施工總承包領域向EPC，甚至是PPP、BT、BOT等投融資領域發展。而由此引發的問題焦點是傳統的施工總承包管理體系無法滿足新型商業模式對項目管理的要求。同時，在國際工程的屬地化進程中，如果管理體系僅獲得中國員工的認可已無法保證項目的順利實施，還應把被“本地員工”和第三國員工的接受程度作為衡量管理體系是否合理有效的重要依據。因此，要想同時得到各方員工的認可，公司必須放棄對傳統中國式項目管理思路的堅守，從更易被三方接受的西方化項目管理體系著手，形成各方互通的管理語言和思路。最后，商業模式轉型和屬地化發展的共同要求促成國際工程公司項目管理指導手冊的誕生。

2015年下半年，公司為了著力打造更適合新型商業模式和屬地化發展要求的國際化項目管理體系，聘請外籍工程管理專家，成立項目管理辦公室，結合國際工程項目特點和公司所在國項目運行情況，編制了國際化《項目管理指導手冊》和《項目管理程序手冊》。不僅如此，通過“項目管理國際化”，從國際化視角，指導公司各系統完善滿足國際化工程建設要求的各項流程、制度和文件，最終建立并理順公司項目管理體系。以項目管理全生命周期為主線，重點打造投標、項目策劃、設計、采購、施工和項目控制等系統的國際化管理體系，共同奠定了公司在海外各區域屬地化項目管理中的基本語言風格和工作思路。同時，這也為更好地使用及管理屬地國員工奠定了基礎。

此外，通過項目管理大講堂的形式，從橫向的項目經理維度和縱向的職能系統維度，針對國際化項目管理知識開展培訓，全面落實國際化項目管理體系，切實指導項目一線工作。

3.2? 人力資源屬地化扎根

無論是市場經營屬地化突破，還是項目管理國際化延伸，屬地化戰略能否成功的關鍵依舊是人力資源屬地化能否深度扎根。人力資源屬地化是指項目按照所在國的法律法規和慣例，建立人力資源管理制度，招聘、培訓和使用所在國的員工，充分利用所在國的人力資源，與中方員工一道相互協作、相互配合，共同完成工程施工的任務，達到降低項目成本，提高經濟效益的目標。因此，無論是從項目本身，還是從企業在屬地化發展而言，人力資源屬地化的優勢自是不言而喻。例如，屬地國員工有先天的語言優勢和相同的文化傳統，比中方人員更善于與項目干系人進行有效溝通和交流。同時，作為全球知名的建筑工程承包商，無論在政治上、經濟上還是文化上，都容易成為當地企業對標和關注的焦點，如果在民生問題上積極配合當地政府，切實為屬地國的發展作出貢獻，也為公司在屬地國深度扎根、擴大市場份額打下堅實的基礎。

2016年作為國際工程公司“屬地化戰略”正式實施的首個年頭，公司各業務板塊、各職能系統的屬地化進程都離不開人力資源的支持，為此人力資源屬地化也成為公司戰略落實的第一步，也是至關重要不可逾越的一環。國際工程公司人力資源屬地化管理始終堅持“戰略落地、人才先行、制度保障”的管理思路。在行動上，響應國際工程公司屬地化建設要求，人力資源系統在成熟區域市場中，也實現了外籍員工占員工總數50%的人力資源屬地化目標。

3.2.1 人才引進：五湖四海任人唯賢，打造閱歷豐富國際化的管理團隊。在實施屬地化戰略以來，在人才引進思路方面已逐步從“以中國籍員工為主”的觀念向多方融合轉變。根據管理思維國際化和文化習慣相似性的要求，在屬地國、周邊國家及重要工程管理人才輸出國中開展人才招聘渠道調研，形成人才招聘渠道調研報告。目前巴新已開拓菲律賓BMCART和IMI招聘公司、巴新國家高等教育、研究、科學和技術部、巴新太平洋人力資源公司、巴新飛艇公司;在阿爾及利亞已開拓阿爾及利亞國家勞動局、阿爾及利亞胡阿裏·布邁丁科技大學、阿爾及利亞EMPLOI PARTNER獵頭公司和阿爾及利亞Carrefour demploi招聘會，共9個多元化優質招聘渠道。通過多方人才引進，不僅補齊了對當地規范和語言不熟悉的項目管理短板，更打造了一個多維度交流的開放平臺。兼容并蓄的業界先進管理思維和成果的碰撞，成功打造了一支擁有精兵強將的國際化項目管理團隊。例如雇傭巴新當地經驗豐富的會計師來負責巴新的財務系統MYOB，處理非機密和涉及資金收支的銀行業務、稅務申報等，防范財稅風險;雇傭熟悉南太平洋地區法律的律師，特別是澳大利亞、巴新和菲律賓等國家的法律，以加強雇傭合同中的雇主保護及規避工程合同中的商業陷阱等。

3.2.2 人才管理：依法治企守法為本，營造風清氣正無扯皮的工作環境。人才引進后，能否形成合力，發揮人才強大效能，除了管理層用人方式方法，人力資源管理制度也是一個至關重要的因素。所以，在人力資源屬地化制度打造之初，我們主要堅持兩個原則：

一是嚴格按照當地法律，絕不越界違法。人力資源制度制定者必須充分研讀了解屬地國勞動法，在制度形成后還經當地律師進行第二層把關。在勞動合同起草方面，更是慎之又慎，由于屬地國和第三國員工自我保護意識強，對勞動用工相關的法律權益了解比較透徹，針對不同國籍員工均制定符合員工所在國及屬地國法律法規的合同版本，除律師把關外，還請有多年大型項目管理經驗的項目管理顧問對勞動合同中常見的工程行業用工風險進行把控、規避，例如工傷死亡常見糾紛在合法前提下如何進行約定等。

二是嚴格遵循市場規則，絕不打破平衡。例如在員工薪酬標準、薪酬調整幅度等方面，在充分調研同地區中方企業薪酬標準后，試實行協議工資密薪制，主要從學歷和工作經驗兩個方面確定薪酬范圍，再根據具體面試及工作表現情況，在相應范圍內確定具體數值。

有了基本人力資源制度作保障，在屬地化實施一年多來，對內，公司未發生與人力資源相關的勞動關系糾紛，對外，公司未打破同行業中資企業用工平衡。人力資源系統一直秉承著組織保障的工作定位，最大限度節約公司用人成本，最大努力搭建公司用人平臺。

3.2.3 人才培養：人力牽頭系統發力，形成縱橫交錯無死角培養模式。人力資源屬地化培訓目前處于較為初級的階段，主要是針對人力資源基本制度和國際化項目管理知識兩個方面展開。

一是人力資源基本制度宣貫。人力資源基本制度是企業員工應遵循的企業之“法”，只有做到人人知“法”、懂“法”，才能人人守“法”。因此，每一名員工入職企業之初，人力資源專員就會將現有人力資源制度進行定向交接，確保每位員工都收到公司的人力資源制度，繼而由該員工的主管領導進行制度相關的答疑。目前，人力資源系統以項目所在國的法律法規和慣例為根本，已初步建立屬地國人力資源政策，從招聘、入職、培訓、薪酬、績效、離職等方面為屬地國和第三國員工制定全套中英文、中法文人力資源政策。此外，每一次新的人力資源制度出臺或現有制度的更新，都會開展答疑宣貫會，答疑宣貫會不僅針對適用范圍的員工，其主管領導也要參加，以便更好地管理激勵員工。

二是國際化項目管理系統培訓。這樣一群來自世界各地的員工如何才能適應對方的工作理念是項目管理的難點，也是人力資源屬地化增收創效的最大障礙。為此，打造一個大家都認可的項目管理體系成為關鍵。幾經調研，由于目前幾個區域市場員工大都采用西方的項目管理模式，大部分第三國員工有歐美企業工作經驗，為此公司專門聘請具有國際化項目管理經驗的項目管理顧問打造屬地國和第三國員工都能理解并能產生共鳴的管理體系——即項目管理共同語言。2015年和2016年，隨著《項目管理指導手冊》和《項目管理程序手冊》的陸續推出，培訓成為兩本手冊得以實施的關鍵。公司于2017年，由人力資源系統牽頭，各系統發力，開展國際化項目管理系統培訓。以兩本手冊為核心，結合中國式項目管理的特點，相互融合，各系統均形成既能被外籍員工理解接受，又不對現有中國式項目管理產生太大沖擊的培訓教材，同時依據教材進行了體統的培訓。

3.2.4? 勞務管理：項目為主人力為輔，建設合法合規增效型用工模式。在勞務人員屬地化方面，公司通過當地勞務外包和直接聘用屬地國勞務人員的形式，即能支持當地政策，促進屬地國就業率，與政府建立良好關系，又能減少中方外派勞務人員的數量，降低用工和外匯風險，縮減企業人力成本。首先在勞務外包方面，由于屬地國勞務成本遠低于中國籍勞務成本，通過在合同中強制性規定雇傭屬地國勞務的比例，在相同工程任務的情況下，降低勞務分包合同額。其次，在直接聘用屬地國勞務人員方面，在屬地化實施之初，為了解決當地技術工人能力經驗不足的問題，阿爾及利亞區域率先成立“屬地化培訓基地”。通過1+1的培訓模式，一個中國勞務人員和一個外籍勞務人員搭配，相互學習，在中國籍勞務人員培訓屬地國勞務人員相關技術的同時，外籍勞務人員也加速幫助中國籍勞務人員語言習得和文化融合。然而隨著屬地國勞務人員逐步增加，通過不斷摸索，用人所長，公司海外勞務管理模式已從以往的中國籍工長帶班模式逐步向外籍工長帶班的完全屬地化模式轉變。例如，在巴新區域，通過雇傭富有經驗且與巴新當地勞務語言相通的菲律賓和印尼工長，獨立完成各類分項工程施工。不僅如此，如今，在我們的施工現場，隨處可見由屬地國勞務工人獨立完成的工作，包括鋼筋綁扎和現場各類大型機械操作等相對復雜的工作。

3.3? 企業文化屬地化融合

國際工程屬地化推進過程中，企業文化屬地化建設是關鍵。結合公司實際情況，針對現有非中國籍員工，尊重他們的法律法規、宗教信仰和生活方式，為他們專門制定切實合理的員工手冊以指導他們的思想、規范他們的行為。并通過舉辦中外員工共同參與的文體活動，增強員工交流，切實推行開放、包容的企業文化。

國際工程公司充分發揮基層黨組織把方向、管大局、保落實的領導作用，擔負起組織員工、凝聚員工、服務員工、宣傳文化的職責。密切聯系公司實際，隨著人員結構的逐步多樣化，通過平安、健康、溫馨、感恩、奮進、勤儉、廉潔、和諧等一系列“家”文化建設活動，著重解決文化屬地化“五個如何”建設問題：一是如何在項目經營管理過程中注重中國文化、恰當傳播中國的傳統和價值觀;二是如何理解包容異國文化、適應當地文化，例如阿爾及利亞的伊斯蘭教文化和巴布亞新幾內亞的土著文化;三是如何降低民族隔閡，增強人與人之間的信任;四是如何恰當地約束當地員工隨性的工作方式，提高工效和責任意識;五是如何規避由于語言差異，造成溝通不暢，矛盾頻增的問題。不僅如此，經過中方人員多年在屬地國的生活實踐，以及與外籍員工過去一年在項目經營管理中的實際交流，在中國和屬地國的特殊節日已多次舉辦晚會和運動會等文體活動，中外員工同場演出和競技，彼此加油助威，打消膚色和語言的隔閡，為同一目標通力協作。同時，還通過影視、音樂等文化產品加強中國文化滲透，例如組織中外籍員工共同觀看《戰狼2》，弘揚中國愛國主義情懷和民族自豪感。通過企業文化屬地化建設，尋找一個平衡點，緩解文化沖突，降低排華風險，助力企業扎根、開花、結果。

4? 國際工程公司人力資源屬地化管理下階段目標

4.1? 不斷提升屬地化人才層次，提高高級管理人員雇傭率

在屬地化建設伊始，由于公司項目主要分布在欠發達國家，當地人力資源整體素質水平較低，使得人員屬地化集中在低層次的體力勞動者或從事可替代性高的普通管理崗位，這導致項目重要管理人員不熟悉當地法律法規，不能深入了解當地市場環境，無法與當地社會做到真正的融合。通過不斷提升招聘層次、加大招聘范圍，逐步提高項目高級管理人員的雇用率，打消中方員工不能接受外籍上司的狹隘觀念。同時，以信任為基，共同開展工作，逐步避免對屬地國員工實際能力的貶低，可造機會的扼殺。

不僅如此，還不斷提高對人力資源屬地化的目標定位，以實現社會價值為根本追求。如今，國際工程公司的屬地化正走在一條更為光明的道路上，在國際工程公司的屬地化團隊里，不存在一等員工、二等員工、三等員工，只有平等員工，用實力說話，通過雇傭合同等具有約束性的法律文件進行共同利益的捆綁，敢于授權，使屬地國員工和中國員工一樣平等辦公，打破以中國員工為主導、外籍員工為輔助的保守模式，在重要崗位選用外籍員工。使屬地國員工既可以從事簡單可替代性高的工作以降低項目人工成本，又可以在項目關鍵崗位上，創造出與中國員工一樣甚至是更多的價值。

4.2? 不斷加強屬地化觀念教育，加大關鍵崗位人員觀念轉變

屬地化是企業國際化發展中長期性、戰略性工作，目前在推行過程中，通過不斷宣貫、反復溝通、極力磨合，公司和區域高層已基本達成統一認識，并積極從制度層面建立長期有效的屬地化運行機制，不斷強化對項目班子的思想滲透和觀念轉變。并逐步從執行主動性不強、魄力不足、排斥屬地化，發展到如今的認同、主動、融入，形成了與之前截然相反的局面。同時，通過建立合理穩定可持續性的屬地化考核指標，充分運用經濟杠桿作為激勵手段，杜絕屬地化建設目標空轉。

5? 結語

人力資源屬地化管理作為國際工程企業屬地化戰略的一部分，作為企業在國際化發展進程中值得肯定和推廣的新型管理模式，公司員工也在實施的過程中，經歷著從陌生抗拒到了解適應的過程。盡管目前還只是萬里長征邁出的第一步，但是“不積跬步，無以至千里”，經過持續宣貫執行，雖然還有很多問題亟需探索和解決，但企業正在通過屬地化戰略的實施，積極成為真正受屬地國政府和人民贊譽的國際化工程公司，使企業在贏得效益的同時，打造企業品牌文化，提升企業軟實力，為實現企業國際化發展的戰略目標創造更多有利條件。

參考文獻

[1]程鵬.海外工程項目人力資源屬地化研究——以中交四航局肯尼亞蒙內鐵路項目為例[J].建筑經濟，2016.

[2]卓瑞，王明皓.中國國際工程公司的人力資源屬地化 [J].國際經濟合作，2012.