大型總承包項目建設集團軍作戰(zhàn)的合伙人模式

金鑫

摘要：隨著我國基建行業(yè)的轉型升級，為了提高項目建設效率，加強財政和國有資金的使用安全，強化工程設計、采購、施工等各階段的深度融合，國家相關部委和地方政府已開始逐步推行總承包模式。在促進基礎設施建設持續(xù)快速發(fā)展的同時，單體項目建設規(guī)模也屢創(chuàng)新高，對施工企業(yè)的項目管理能力和資源配置能力提出了更高的要求。本文對大型總承包項目的集團軍作戰(zhàn)如何形成合力進行探討。

關鍵詞：大型總承包項目建設；集團軍作戰(zhàn)；合伙人模式

1大型總承包項目的特點

隨著現(xiàn)代工程建設規(guī)模不斷擴大，施工技術難度加大，質量要求不斷提高，大型總承包項目呈現(xiàn)出項目規(guī)模大型化、總承包一體化、技術工藝復雜化、產(chǎn)業(yè)分工專業(yè)化，項目建設需由集團公司組織其下屬的管理平臺公司、若干子公司共同建設。項目參與方眾多且由于所處地理區(qū)域的差異，可能具有不同的管理習慣、組織文化背景，項目管理復雜，組織協(xié)調困難。因此，需要構建標準統(tǒng)一、資源共享、權責清晰，管控到位、支持有力、賦能合理的“合伙人”機制，以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務為目標，完善大型總承包項目組織系統(tǒng)，全面構筑協(xié)同管理體系。對整個項目進行總體策劃、全面安排，鼓勵各參與方揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢、資源共享、形成合力，確保資源配置優(yōu)化、管理流程規(guī)范、管控能力高效，促進各參與方協(xié)調運行、工作內容有序銜接，提高項目建設效率，完成項目建設目標。

2合伙人模式簡述

為切實解決大型總承包項目建設中存在的各類問題，建立以“全員參與、價值共創(chuàng)、效益共享、風險共擔”為原則，統(tǒng)籌集團公司下屬負責目標管理的平臺公司、負責資源配置的子公司、負責具體執(zhí)行的項目管理團隊三方，通過資金、管理和技術“入股”形式建立“合伙人”的項目管理模式，真正構建企業(yè)利益共同體、員工事業(yè)共同體、企業(yè)與員工命運共同體，降低成本、提高效益，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展、員工成長。

3具體解決方案

按照“全員參與、價值共創(chuàng)、效益共享、風險共擔”原則，建立項目參建各方與項目經(jīng)營成果的密切關系，激發(fā)企業(yè)和員工活力、注入提質和增效動力、形成創(chuàng)新和發(fā)展合力。

3.1 以打造效益共享和風險共擔關系為核心，加強集團軍作戰(zhàn)凝聚力。

以項目為中心，各施工標段可按平臺公司20%、子公司80%的比例“入股”。項目竣工結算后，根據(jù)“股比”及絕對盈虧進行分成。虧損共同分擔，盈利共同分享，建立風險共擔和利益共享的緊密聯(lián)系。充分調動平臺公司、子公司做為項目建設實施主體的積極性，將其打造為履約聯(lián)合主體、創(chuàng)新聯(lián)合平臺、效益聯(lián)合中心。

3.2 以統(tǒng)一薪酬體系和業(yè)績考核體系為手段，營造價值共創(chuàng)企業(yè)文化。

集團公司有關薪酬、考核的管理制度適用范圍宜覆蓋集團公司授權負責管理整個項目的項目總經(jīng)理部和負責管理具體標段的項目經(jīng)理部，風險抵押金、綜合業(yè)績考核范圍覆蓋調全員。標段項目經(jīng)理的崗位工資基準值可按項目總經(jīng)理的一定比例執(zhí)行。業(yè)績考核以經(jīng)集團公司批準的標后預算為基礎，低于責任利潤率（紅線指標）的風險抵押金不予返還，高于責任利潤率的給予年度績效薪酬總額一定比例的綜合績效獎勵。

3.3 以打破組織壁壘和提高運行效率為目標，設立協(xié)同高效管理機構。

由項目總經(jīng)理部、各標段項目經(jīng)理部共同委派人員，成立項目管理委員會，形成以項目為中心共商共策、齊抓共管的團隊運作模式。項目管理委員會是項目現(xiàn)場管理的最高權力機構，在授權范圍內，“讓聽見炮火的人來指揮戰(zhàn)斗”。

3.4 以強化技術支持和科學配置資源為責任，提供堅強有力后方支援。

集團公司設立以項目管理為中心、能夠統(tǒng)籌協(xié)調各方資源的事業(yè)部，與平臺公司、子公司作為后方支援的“鐵三角”，及時、有效地為項目建設提供服務、支持，開展項目分析監(jiān)控。事業(yè)部集中精力進行產(chǎn)業(yè)引領、組織協(xié)調和市場開拓；平臺公司做強、做專，吸納更多優(yōu)秀的項目管理人員；子公司優(yōu)化資源配置，加強人才培養(yǎng)，促進專業(yè)化發(fā)展。

4采用合伙人模式的必要性

4.1提升項目管理能力。大型總承包項目規(guī)模大、難度高、情況復雜、動態(tài)設計、點多面廣，參建子、分公司數(shù)量多，往往是集團軍作戰(zhàn)，屬管理密集型項目。對管理的體系性要求高，無法根據(jù)經(jīng)驗簡單復制，一線人員必須備很強的現(xiàn)場力。通過建立“合伙人”機制，促進項目參建各方主動作為、緊密合作、快速反應、攻堅克難，提高項目管控能力。

4.2 促進團結協(xié)同效應。為充分發(fā)揮集團化的規(guī)模效應和整體效應，避免內部“集”而不“團”。通過建立“合伙人”機制，形成企業(yè)總部-項目總經(jīng)理部-項目經(jīng)理部“鐵三角”，打造利益共同體，強化團隊協(xié)同。

4.3 發(fā)揮靠前指揮優(yōu)勢。平臺公司委派強有力的項目總經(jīng)理并組建高效團隊，全面負責施工管理、組織與協(xié)調。在授權范圍內靠前指揮、及時決策，縮短流程、提高效率，同時避免項目經(jīng)理部的指令政出多門。通過建立“合伙人”機制，有利于實現(xiàn)去公司化和穿透管理，將扁平化管理落到實處，擦亮集團公司品牌。

4.4 構建價值創(chuàng)造導向。將“以價值創(chuàng)造者為本”的理念貫穿于項目管理工作的各個環(huán)節(jié)，績效評價要以價值創(chuàng)造為標準，薪酬分配要以價值創(chuàng)造為依據(jù)。通過建立“合伙人”機制，依據(jù)價值創(chuàng)造按勞分配，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工成長相同步、兩促進。

4.5 塑造“一個公司”文化。集團公司同業(yè)員工的固定薪酬水平應總體相當，并在此基礎上強化價值導向。通過建立“合伙人”機制，解決員工“不患寡而患不均”的訴求，通過制度調整、試點帶動、逐步趨于公平合理。

4.6 踐行“三基”管理思想。推動集團公司項目管理模式變革是結合集團公司參與具體項目管理的實際，深入貫徹和落實“基層、基礎、基本功”管理思想的具體體現(xiàn)。通過建立“合伙人”機制，提高基層活力，推動基層作為；強化基礎管理，建立高效團隊；提高創(chuàng)造價值基本能力，實現(xiàn)集團利益最大化。

5結語

隨著我國高質量發(fā)展要求的提出，以及總承包模式的發(fā)展趨勢，要求集團公司強化組織管理，統(tǒng)籌協(xié)調各方資源，在具體的項目管理模式上進行不斷創(chuàng)新，為創(chuàng)建“具有全球競爭力的國際一流企業(yè)”貢獻力量。

參考文獻：

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（作者單位：中國交通建設股份有限公司）