《創(chuàng)變》駕馭時(shí)代的巨變

張賢

在《創(chuàng)變——高群耀與時(shí)代巨頭共舞的40年》這本書里有一個(gè)場景。2006年9月，高群耀應(yīng)默多克之邀第一次參加新聞集團(tuán)的全球CEO峰會(huì)，發(fā)現(xiàn)英國前首相布萊爾、美國前總統(tǒng)克林頓夫婦、美國前副總統(tǒng)戈?duì)柕却笕宋镌萍２既R爾演講時(shí)提到一個(gè)主要理念就是“這個(gè)世界現(xiàn)在最核心的能力是領(lǐng)導(dǎo)力，世界每天都在變，領(lǐng)導(dǎo)力就是應(yīng)變的能力”。

彼時(shí)，正是一個(gè)產(chǎn)業(yè)巨變的時(shí)代，IT、通訊、傳媒、娛樂正在打破邊界、迅速融合。。而如今，產(chǎn)業(yè)間的聚合反應(yīng)比以往任何時(shí)刻都更劇烈。

在《創(chuàng)變》這本書里，應(yīng)對變化、擁抱變化、創(chuàng)造變化，是高群耀40年職業(yè)生涯的主題，也是這本書的主題。高群耀每一次應(yīng)變做出的抉擇和行動(dòng)，與原本在同一起跑線、同一航道上的同行人產(chǎn)生了越來越大的指數(shù)性的差別。

看《創(chuàng)變》，里面有“時(shí)代巨人”的產(chǎn)業(yè)理念，有職場選擇，有人生的預(yù)判等。高群耀是恢復(fù)高考后的第—批大學(xué)生，是20世紀(jì)80年代第一批出國深造的留學(xué)生，90年代初，在中國出國潮之際卻逆向回國，順應(yīng)跨國公司拓展中國市場的大勢，成為Autodesk、微軟中國區(qū)總裁;在IT、通訊、傳媒、娛樂產(chǎn)業(yè)融合之際，跨界到傳媒娛樂產(chǎn)業(yè)，成為新聞集團(tuán)中國區(qū)CEO;在2015年中國文化出海的潮流下，主導(dǎo)萬達(dá)國際業(yè)務(wù)的拓展，操盤收購鐵人三項(xiàng)WTC、傳奇影業(yè)，創(chuàng)建歐美世界最大的院線AMC。離開萬達(dá)后，在移動(dòng)的大趨勢下創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立“移動(dòng)電影院”。

在巨變時(shí)代，《創(chuàng)變》試圖通過人的抉擇、大公司的運(yùn)作給人以應(yīng)對變化的方法論或者啟示。而這本書的趣味性也在于此，高群耀的職業(yè)生涯足夠跨界，供職過的微軟、新聞集團(tuán)、萬達(dá)等都帶著大公司的光環(huán)，書里首次披露了微軟、萬達(dá)等鮮為人知的大量故事，與比爾·蓋茨、默多克、王健林等人共事的經(jīng)歷。當(dāng)個(gè)人和公司的歷史，乃至國家的歷史融合在一起時(shí)，就像站在一塊巨浪滔天的幕布前，非常有戲劇性。

微軟“日不落”王國的密碼

高群耀在1999—2002年任微軟中國區(qū)總裁兼總經(jīng)理，1999年12月17日，他接受微軟聘書的那一天，是微軟被美國司法部拆分的日子。12月30日，微軟的市值就沖上了6000億美元的巔峰。此后，微軟低迷了10多年，直到2018年11月25日，微軟市值超越蘋果再次成為全世界最有價(jià)值的公司。中國掀起一輪微軟研究熱：“為什么一家持續(xù)低迷的企業(yè)仍然能重回巔峰？”

高群耀進(jìn)入微軟時(shí)，微軟無疑處于一個(gè)巔峰時(shí)期，那時(shí)的微軟是這樣的，《創(chuàng)變》里展現(xiàn)了一個(gè)2001年微軟全球經(jīng)銷商大會(huì)上的一個(gè)開場：“這時(shí)候，一臺(tái)大吊車登場了，‘挾持著一臺(tái)SUN（太陽微系統(tǒng)公司）的刨鹵，隨著吊車的搖擺，那臺(tái)電腦就像無助的死刑犯。緊接著一臺(tái)粉碎機(jī)開到場上，SUN的刨鹵被丟進(jìn)粉碎機(jī)，隨著一陣巨大尖利得刺耳的響聲，電腦被粉碎成片狀的飛絮，然后被拋向空中。大會(huì)以‘打倒SUN這樣激越的方式開場了。在這種斗爭的場景和氛圍中，微軟的員工們一片歡呼，熱血沸騰。”

那時(shí)候，微軟把SUN、linux、蘋果等均視為競爭對手。

《創(chuàng)變》試圖從比爾·蓋茨時(shí)代和新任CEO薩提亞·納德拉時(shí)代微軟的兩度輝煌，找到微軟能夠成為“日不落王國”的基因。

在比爾·蓋茨時(shí)代，微軟的使命是“讓每個(gè)家庭的每張桌子上都有一臺(tái)電腦。”納德拉時(shí)代，微軟的使命是“為他人賦能一即賦能全球每一個(gè)人、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡。”微軟把與各個(gè)同行的競爭關(guān)系變?yōu)榱撕献髂Ｊ健?/p>

納德拉定義的微軟和比爾·蓋茨時(shí)代的微軟完全不同。但是，卻和所處的時(shí)代和生存環(huán)境達(dá)成了邏輯自治，從而獲得了成長。

高群耀也試圖在中國找到微軟本土化的“邏輯自洽”，1999年高群耀接手微軟后，卻把微軟變成了一個(gè)大規(guī)模、全方位的公司，中國真正開始出現(xiàn)了協(xié)同的微軟公司，設(shè)立了微軟研發(fā)中心、微軟研究院和微軟用戶支持中心。微軟前人事總監(jiān)戴恩·勃?jiǎng)诳诉@樣評價(jià)高群耀的功績：“Jack（高群耀）終于把這條大船掉過頭來，放在航道上了。”

中國公司靠什么征服好萊塢

《創(chuàng)變》幾乎是目前市場上對萬達(dá)剖析得最為真實(shí)大膽和深刻的一本書。作為一家地產(chǎn)公司的萬達(dá)如何變成好萊塢里的“大怪獸”也是首次披露。

萬達(dá)是“中國式管理”的典型企業(yè)，嚴(yán)格的軍事化風(fēng)格，連著裝都要整齊劃一。而好萊塢是美國工業(yè)和文化的核心，100多年來由猶太白人統(tǒng)治門禁森嚴(yán)，歷史上德國人和日本人均有過進(jìn)軍好萊塢的經(jīng)歷，最后都鎩羽而歸。

萬達(dá)軍事化管理在地產(chǎn)業(yè)是個(gè)優(yōu)勢，但換到文化產(chǎn)業(yè)就成了阻礙，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)恰恰是反軍事化管理的。

就是在這樣一個(gè)悖論下，何以萬達(dá)短短兩年卻打入了好萊塢，還成了鉗住好萊塢“錢袋子”的權(quán)力一級？

高群耀進(jìn)入萬達(dá)，發(fā)生在中國企業(yè)大規(guī)模文化出海的背景和趨勢之下。2015年，在萬達(dá)國際化之際，正需要一位具有“全球管”能力的CEO，高群耀幾乎又是“在那個(gè)特定的時(shí)間點(diǎn)，要完成那個(gè)特定的任務(wù)，能找到的唯一最佳人選。”

在外企工作時(shí)，高群耀作為中國區(qū)總裁與美國總部建立“直通車”;而在萬達(dá)，情形正好反過來——要執(zhí)行一家中國企業(yè)的總部意志去管理美國子公司。

高群耀對東西方文化和管理的熟稔，通過《創(chuàng)變》里“萬達(dá)的好萊塢奮斗史”，重新定義了中國的管理者。

如今當(dāng)華為、美的、海爾等中國企業(yè)大規(guī)模走向國際，他們需要的是更具國際視野、能在東西方文化中切換的職業(yè)經(jīng)理人。高群耀的經(jīng)歷對中國企業(yè)的國際化有借鑒作用和參考價(jià)值。

創(chuàng)立移動(dòng)電影院 不停奔跑

“懦夫永不啟程，弱者死于途中，只剩我們前行，永遠(yuǎn)都不要停。”

在創(chuàng)業(yè)者低齡化的當(dāng)下，60歲出來創(chuàng)業(yè)的鳳毛麟角。在該享受財(cái)富和人生的時(shí)候，高群耀選擇了創(chuàng)業(yè)。

2018年5月9日，高群耀及其合伙人還是正式推出了“移動(dòng)電影院”，通過手機(jī)APP觀看正值上映窗口期的電影，從而打破了實(shí)體電影院123年的放映模式。

僅僅成立一年多后，移動(dòng)電影院就落地西班牙、意大利、美國、加拿大等歐美國家，中國電影海外放映長期受限于原有的發(fā)行模式，卻被移動(dòng)電影院化解了。

高群耀的職業(yè)生涯40年，也是中國社會(huì)發(fā)生劇烈變化、經(jīng)濟(jì)生活大發(fā)展的40年。在這種“大江大海”的浪潮里，勇往直前、擁抱變化也是主導(dǎo)人生成就的一種天賦。

高群耀說“你只有不停地奔跑才能留在原地”。他每天都去晨跑，堅(jiān)持了近40年，他的跑步和他的職業(yè)生涯似乎是一種相互映射，不停留在微軟、新聞集團(tuán)、萬達(dá)這些巨大品牌帶來的光環(huán)效應(yīng)里，一直向前。