基于生命周期的戰略與預算管理研究

鄭成哲 張亞猛

[摘 要] 企業不同生命周期階段適用于不同的發展戰略，基于戰略的預算管理是企業創造價值的保障。文章以企業生命周期理論為基礎，對于不同生命周期公司戰略進行研究，以期發現隨戰略變動的動態預算管理方法，為企業不同時期預算管理提供參考。

[關鍵詞] 生命周期 戰略 預算管理

中圖分類號：D267.1 文獻標志碼：A

企業預算是指用貨幣表示的未來一定期間企業生產經營活動的詳細計劃和目標，預算編制以企業戰略為基點，是企業管理人員對企業未來發展的綜合判斷。目前，我國正處于不斷發展的歷史機遇期，改革開放步入攻堅階段，宏觀經濟環境發生日新月異的變化，適應國家宏觀形勢的公司戰略更有助于企業的快速發展，適應經濟發展的動態預算要求是符合企業實際發展情況的預測，企業處于不同的生命周期階段時應采用不同的發展戰略，預算的編制要充分適應戰略發展，結合宏觀環境、企業戰略等目標的預算是企業不斷發展進行價值創造的基礎。

一、企業生命周期與戰略

（一）企業生命周期與戰略的基本認識

英國經濟學家馬歇爾認為所有企業都會經歷一個從低級到高級、由幼稚到成熟的生命規律，它們都有自己的初創、成長、成熟和衰退的不同階段，每個階段之間緊密相連，從而構成了企業完整的生命變化過程。這種企業初創、成長、成熟、衰退的過程就是企業的生命周期。

戰略是企業實現長期發展目標的規劃，企業的生產經營活動應以戰略為出發點，沒有適應經濟、政治、社會與技術的戰略，企業就無法發揮其優勢，更好把握未來發展方向，因此，企業戰略的制定要隨企業所處時期不斷變化，不斷完善長期戰略和企業當前發展相結合，在各個發展時期保持競爭力[1]。

（二）企業生命周期各階段戰略

企業生命周期各階段分為初創期、成長期、成熟期和衰退期。初創期企業資本主要來源于創業者和風險資本家，投資項目具有高風險高收益的特點，并且創業者使用財務集權治理模式，這一時期企業的目標是生存，企業戰略應傾向于占據更多市場份額，不斷加大資本投入，保持高風險的運營方式，以保證在初入市場時得到有利市場地位。成長期的企業籌資能力提高，融資渠道多元化，往往實施比較積極的財務政策，經營者分權財務治理模式逐漸形成，在這一時期企業會較多運用債務資本，這就要求企業不斷提高資本回報率，在產品技術更新和市場營銷方面加大投入，占據更多的市場份額同時，不斷提高公司管理職能，進行管理創新，在保證生產規模擴大的同時縮減管理成本，保證管理的暢通。成熟時期的企業財務狀態較為穩定，有成熟的職業經理層治理，企業綜合實力不斷增強，這一時期企業應不斷對主業進行升級和改造，在保證主業保持競爭力的同時不斷發掘市場機遇，開展適量并購活動，運用資本市場的優勢以及自身實力擴大公司規模，涉足更多業務領域，但要注意不要盲目地多元化并購。衰退時期的企業盈利能力下降，財務狀況趨于惡化，企業面臨重組或被兼并的風險，企業應不斷對宏觀經濟形勢和自身運營情況進行分析，在進入衰退期之前彌補自身不足，在發現問題時盡快改變方向、調整公司戰略，避免行業步入衰退期時被收購，這就要求企業不斷進行技術創新，緊跟潮流，順應時代發展，制定動態和可持續的戰略目標[2]。

二、戰略與預算管理

（一）預算管理概念

預算管理是現代企業管理體系的必要組成部分，是企業在某一時期日常經營、投融資等活動的統籌安排，其內容涵蓋了企業所有資源。分析了企業當前所處市場、經濟、政治環境后的預算制定，能為企業的發展提供保證。

（二）戰略與預算管理的關系

1.戰略是預算管理的目標

企業預算管理是涵蓋企業內外部資源的總體籌劃，而且，在分配各項資源時必須以企業可持續發展為基本目標，同時，這也是企業戰略制定的根本出發點，戰略是企業未來保持可持續競爭優勢的超前規劃，戰略與預算管理都是為企業的未來服務。因此，預算管理無論在制定還是修正環節都應以戰略為具體目標，只有這樣，預算管理才可以為企業的高效發展提供保障。

2.預算管理可以對戰略進行有效調整

企業戰略是對企業未來較長時期發展的規劃，其制定目標的實現要經過企業的各個發展時期，在宏觀經濟環境不斷變化的情況下，戰略的適時調整是企業保持正確方向的必要支撐，企業預算管理以戰略為目標，同時，預算是企業在較短時間內的具體經營體現，在實際經營活動中，預算管理彈性較大可以根據實際情況進行更新改正，確保企業戰略不斷貼合企業實際，保證戰略擁有較好的實時性和適應性[3]。

3.戰略與預算管理相互促進

企業戰略的制定一般傾向于資本的具體使用和收益情況，預算管理的制定綜合考慮企業資本收益和運營資本使用，可以對企業的戰略進行有效的管理和調整，確保企業戰略的實施可以達到優化企業資源配置的效果，另外，戰略越發貼近企業實際經營，戰略水平得到提高，可以充分保證預算管理體系的實施更加可靠和穩定。

三、基于企業生命周期的戰略與預算管理

（一）企業各生命周期預算管理

1.以市場份額和收益為主

企業處于生命周期各個階段適用不同的戰略目標，在不同戰略目標的指引下應用不同模式的預算管理方法。企業處于初創期時，公司資本大多為權益資本，此時的戰略目標是為了盡快占據市場份額不斷擴大公司規模，此時預算管理應以市場份額為導向，把更多的資源傾向于公司宣傳，公司的現金預算大多表現為超支現象，對于人員的管理不指定太多規章制度，充分發揮各人員積極性，盡可能采用可以增加公司宣傳并占有市場份額的方案。處于成長期的企業有較多的資金，企業不斷擴充市場規模的同時要保持有穩定的收益以維持債務的支付，此時的預算管理應兼顧市場份額與收益，對于市場規模的擴充不能毫無節制的增加各項支出，企業對于生產管理要實行嚴格的預算管理，在保證質量的同時節約成本，對于現金預算、人員預算、生產經營預算都要有嚴格的目標和要求，不斷調高資本回報率目標，預算由動態靈活慢慢轉變為固定性質的預算，從管理和市場兩方面的預算管理來支持戰略目標的實現[4]。

2.以收益和轉型為主

成熟期的企業已經擁有了一定的地位、資本、資源和能力，具有規劃和監控能力，在這一階段，企業應轉變戰略目標，以追求收益為主，使資源優勢轉變為經濟效益，此時的預算管理應主要以收益為目標，市場競爭日趨激烈，企業僅依靠規模擴張并不能實現潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取利潤，預算的重點為資本回報率，建立完善的管理規章制度，公司預算傾向于研發和企業轉型升級為行業的波動作準備。衰退期是企業所處行業的變化或者宏觀經濟環境的變化導致，在進入衰退期之前企業的預算管理就應從產業自身轉移，加大技術創新預算，調整組織結構，規避財務風險并防范經營風險，為企業發展和轉型打下基礎。

（二）戰略與預算管理對接措施

企業戰略在企業層面是宏觀目標的表現，企業戰略的制定應符合宏觀經濟環境的發展狀況，適應經濟結構發展的戰略是企業保持可持續發展的基礎。企業預算的制定以戰略為基礎，保持動態的預算可以為企業戰略目標的實現保駕護航。預算是具體到人員和財務指標層面的計劃，預算與戰略的對接要求企業對自身情況有完整的診斷和分析，如何通過預算來實現戰略要求兩者之間不能有脫節現象，不能為了預算而預算，預算可以體現出短期指標，企業不能只重視短期指標的實現，而忽視了以戰略為基礎的預算才是企業穩定發展的根本。

1.預算目標與戰略目標保持一致

預算目標是指企業一定時期的目標，不斷調整預算目標使之不斷靠近戰略目標，這就要求企業的管理層不斷對企業狀況進行評估，動態調整預算目標，同時，企業應制定時間較短的戰略目標，例如年度戰略計劃。企業的發展不是一蹴而就的，企業戰略目標的制定也要分布、逐期實現，年度戰略計劃應在之前的基礎上，通過對未來短期形勢的分析制訂符合經濟發展的年度計劃，戰略計劃的制訂要求不斷細致，預算目標的制定不斷延伸，這樣預算與戰略的短期契合就可最終達到實現長期戰略目標的戰略要求[5]。

2.全員參與預算方案制定

企業預算一般由專門部門對企業戰略透徹理解之后深入了解各責任部門實際情況來制定企業預算，由單個部門負責預算會造成預算部門與責任部門的脫節現象，不能很好貫徹預算目標。企業預算應要求全員參與，確保全員知曉預算目標，了解預算與戰略的銜接，實行“上下一體”的模式，不斷完善公司治理中的問題反饋機制，保持預算目標在預算部門和責任部門之間的流通，公司管理層應做出表率作用，積極協調上下層級的溝通問題，使預算與戰略相結合的理念深入每個層級，這樣的過程有助于企業根據自身實際制定更為合理的全面預算指標。

3.完善預算監管和考評機制

預算的監管有助于全員參與預算目標的執行，同時，以類似第三方監管的形式，從外部考察企業預算是否與戰略目標保持同步，全員參與執行預算目標要求預算執行的每一步都不能有偏差，錯誤的方案應及時更正，預算監管機制要求有嚴格的審批制度和管理授權制度，對于預算的監管要在確保執行的基礎上審視預算執行方向是否正確，為企業戰略的順利執行增添屏障。預算考評機制的建立應與企業的激勵制度保持同步，建立責任到人的預算執行考評，把工作責任與預算和戰略的執行情況分部門評價和評比，建立獎懲分明的考評機制有助于預算目標的執行，同樣激勵制度的完善更有助于調動全員積極性，增強企業活力[6]。

4.積極創新管理方式

技術創新是形成企業競爭力的有力手段，在技術不斷趨同的形勢之下，管理模式的創新可以為企業發展注入新的活力。企業管理可以從多個維度為企業的發展提供支持。管理方式的創新可以為企業組織結構的更新提供保障，積極使用類似平衡記分卡等創新管理工具，把企業的可持續發展作為戰略的宗旨。創新管理工具的使用有助于預算目標的執行，誠然企業的發展離不開財務指標的支持，但非財務指標有助于企業形成社會競爭力，平衡記分卡以企業戰略為中心，貫穿于財務、客戶、內部運營、學習和成長等相互聯系的方面，注重各種利益關系的平衡，有助于促進企業戰略和預算的聯系，可以與預算管理有效互補。

四、結語

企業生命周期理論從財務角度對企業發展所經歷的各個階段進行劃分，依據不同企業戰略制定適合企業發展的預算管理方式，有助于企業戰略的貫徹執行，在構建戰略預算管理體系時要基于企業組織體系并結合企業自身特點，不同企業文化使用不同的預算管理方式，在企業管理層面要注重企業管理信息質量，信息質量的高低直接影響到決策的正確與否，企業預算與戰略的銜接要求企業內部有完整的信息反饋機制，實現各層級部分信息的快速反饋，及時糾正錯誤。

企業為整體實現價值最大的目標要求全部人員實現自我價值與企業價值的雙重提高，全員參與企業運營對企業的發展有很大程度的影響，在充分溝通的基礎上建立信息管理系統，借助企業資源計劃系統、資金集中管理系統、辦公系統、人力資源系統等專業系統協助預算與戰略的良好對接。

參考文獻：

[1]陳寧.基于企業戰略的全面預算管理探究[J].財會通訊， 2014（2）：91- 92.

[2]高晨，湯谷良.交互預算：應對戰略不確定性、契合管理控制的新機制——基于天津一汽豐田公司的案例研究[J].會計研究，2010（9）：51- 58.

[3]黃玥，舒煙雨.戰略導向下企業預算管理體系構建——以華潤集團為例[J].財會通訊，2013（2）：96- 97.

[4]王建紅，王碩，李春曉.戰略角度下企業全面預算管理體系構建[J].財會通訊，2016（8）：80- 83.

[5]賀世強.中小企業全面預算戰略管理研究[J].技術經濟與管理研究，2012（10）：73- 77.

[6]湯谷良，杜菲.基于公司戰略預算目標體系模型的構建[J].財會通訊，2004（3）：13- 15.