外包環(huán)境下人力資源部門的工作定位

劉亞瑋

[摘 要]文章旨在闡述基礎性事務外包后，人力資源部門工作的新定位，人力資源部應更多地轉向參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定，組織業(yè)務活動，領導企業(yè)變革，提升組織運營效率；從微觀上提升員工個人能力，提高個人綜合素質(zhì)和工作業(yè)績，壯大優(yōu)化人才梯隊，更好服務于員工和企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

[關鍵詞]人力資源外包 人才培養(yǎng) 組織建設

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)想要提升自身競爭力，獲得生存空間，就需要集中手中的資源，全力發(fā)展核心業(yè)務。隨著國有企業(yè)改革的深入，人力資源部門的改革日趨緊迫，大量的事務性工作是人力資源部門從后勤服務部門向國有企業(yè)的戰(zhàn)略決策部門轉變的重大障礙。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在中國，超過50%的企業(yè)內(nèi)的人力資源部門，特別是國有企業(yè)，每天95%的工作時間用于處理一些如員工檔案管理、勞工關系管理及上級文件指示等日常重復性的工作，用于創(chuàng)造價值的工作時間所剩無幾[1]。引入人力資源事務性工作外包一方面可以使公司節(jié)省人力成本和管理費用，另一方面還可以促使國有企業(yè)員工產(chǎn)生危機感，提高他們的工作積極性，可以借助人力資源外包服務商了解人力資源市場新動態(tài)，學習新興的人力資源管理系統(tǒng)。這種背景下，人力資源部門將何去何從，需要盡快轉變思路，為自己重新定位。

正如Dave Ulrich在《人力資源優(yōu)勝者》一書中提出的：人力資源部門不應該再關注活動本身，人力資源部門不應該關注做了什么，而應該關注產(chǎn)出是什么[2]。筆者認為，未來的人力資源部應以培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展需要的優(yōu)秀人才為己任，為企業(yè)存在的人力資源問題做診斷、出思路、寫方案、抓落實，協(xié)助業(yè)務部門解決自身存在的問題，努力成為企業(yè)內(nèi)設的全業(yè)務鏈條上的管理咨詢機構，成為各業(yè)務板塊高素質(zhì)高潛力人才招募培養(yǎng)的黃埔軍校，成為連接企業(yè)各部門員工的橋梁紐帶。人力資源工作應更多地轉向參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定，組織業(yè)務活動，領導企業(yè)變革，提高組織運營效率；從微觀上提升員工個人能力，提高個人綜合素質(zhì)和工作業(yè)績，壯大優(yōu)化人才梯隊，更好服務于員工和企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

一、向人才培養(yǎng)發(fā)展中心轉型

（一）各層級人才的輸送者

一是通過多種招聘渠道，以國內(nèi)外知名高校優(yōu)勢專業(yè)的畢業(yè)生為主要招募目標，儲備一批適應公司未來發(fā)展的高素質(zhì)、年輕化人才，并結合現(xiàn)有業(yè)務骨干，組成現(xiàn)有部門經(jīng)理級后備人才和青年骨干人才隊伍。二是通過獵頭推薦方式獵取公司主營業(yè)務所在行業(yè)的優(yōu)秀人才。探索建立人才團隊整建制引入機制，以獵取的高端領軍人才為突破口，吸引一批志同道合、旗鼓相當?shù)膬?yōu)秀人才組成專業(yè)人才團隊，賦予團隊一定程度的自主經(jīng)營權和超額利潤分配權，以激勵人才，實現(xiàn)公司利益最大化。三是經(jīng)過統(tǒng)一培養(yǎng)和輪崗交流過程，促進高潛力人才快速成長。在實際操作中可以嘗試所有經(jīng)過校園招聘渠道進入公司的高潛力人才可通過部門輪崗3～6個月，進行實際的入職培訓。期間將向其宣貫公司的價值取向、信息化意識、工作態(tài)度和工作方法；期滿后根據(jù)專業(yè)方向和個人意愿輸送至其他部門。同時，人力資源部也將不定期輸送本部門現(xiàn)有優(yōu)秀員工至其他部門，將人力資源部徹底打造成復合型人才的培養(yǎng)基地。

（二）專業(yè)化隊伍的培養(yǎng)者

可通過盤點公司現(xiàn)有人員情況，梳理現(xiàn)有員工的專業(yè)、發(fā)展方向和培養(yǎng)價值，細分商辦物業(yè)、工程管理、媒體廣告、合同預算、計劃財務、黨政人力等專業(yè)類別，明確各專業(yè)類別的骨干員工和后備梯隊。暢通專業(yè)人員發(fā)展通道，鼓勵專業(yè)人員加強自我學習，強化專業(yè)知識、專業(yè)資質(zhì)和專業(yè)精神。通過組織提拔、崗位競聘、技術序列等手段，給予優(yōu)秀專業(yè)人員發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢的平臺。加速專業(yè)人員培養(yǎng)進度，給予其外出參加培訓學習的培訓資源，同時嘗試在公司內(nèi)部創(chuàng)造相同專業(yè)輪崗交流的機會，促進專業(yè)人員走出心理舒適區(qū)，拓寬其業(yè)務處理領域和能力圈范圍，推動其進入能力培養(yǎng)的快車道。

（三）學習型組織的建設者

加強培訓的專業(yè)性，搭建分層分類的企業(yè)培訓體系，尋找相關業(yè)務領域具有一定影響力的專家學者前來分享最新研究成果，豐富培訓形式和培訓內(nèi)容，提高培訓課程的專業(yè)水平和含金量。加強培訓的針對性，根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展需求，結合現(xiàn)有員工素質(zhì)情況，設計出符合不同業(yè)務需要的培訓項目和經(jīng)典案例，切實提高員工專業(yè)知識和技能。加強培訓的成果反饋，將有限的培訓資源投入到培訓效果更明顯的培訓項目中，營造員工突破自己、自我進化和終身學習的氛圍，構建擁有持續(xù)學習創(chuàng)新能力的學習型組織。

二、向員工業(yè)績管理中心轉型

（一）公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)作者

提升戰(zhàn)略思維能力。人力資源部應將人力資源重點工作與公司的發(fā)展戰(zhàn)略有機結合在一起，實現(xiàn)人力資源工作的戰(zhàn)略化驅動。推動組織變革，根據(jù)主營業(yè)務發(fā)展方向參與組織架構和流程的改善與調(diào)整，相應調(diào)整人力資源管理思路和模式。提供咨詢建議，通過對現(xiàn)有運營狀況的分析和對員工情況的了解，查找組織的問題，知曉員工的訴求，提出切實可行的咨詢建議和解決方案，推進公司戰(zhàn)略的順利實施。

（二）員工業(yè)績管理的推動者

加強員工個人業(yè)績的目標導向。引導個人業(yè)績目標與員工所在中心/所屬公司的整體目標相一致，并提煉若干客觀的關鍵結果和相關的業(yè)績指標作為績效考核的評價依據(jù)之一。加強員工業(yè)績完成情況的及時反饋。引導各中心/所屬公司定期或者實時向員工反饋業(yè)績完成情況，并針對員工工作過程中出現(xiàn)的問題予以及時糾正。加強對個人業(yè)績的了解程度。通過員工本人、員工的領導、工作相關的同事等多角度了解員工的實際業(yè)績表現(xiàn)。

（三）績效管理體系的改善者

根據(jù)公司各中心/所屬公司業(yè)績完成情況，有差別地分配績效考核等級的數(shù)量比例。根據(jù)各部門人員數(shù)量，在七人以上部門繼續(xù)實行現(xiàn)行績效考核結果按比例強制分布，在七人以下部門可嘗試進行非強制分布或者與同類部門進行聯(lián)合強制分布。同時，根據(jù)各中心/所屬公司工作性質(zhì)，嘗試由相對評價向絕對評價過渡。對于以職能服務為主的中心/部門，原則上以員工是否完成自己的業(yè)績目標為依據(jù)，判定員工的績效考核結果，不再通過與同部門內(nèi)所有員工對比來判定員工的相對考核等級。

三、向薪酬激勵資源中心轉型

（一）聯(lián)動性工資總額的管理者

一是堅持按勞分配、工效掛鉤的核心原則，將公司工資總額的決定和正常增長與經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤，對于經(jīng)營業(yè)績良好、員工素質(zhì)較高的團隊給予工資總額的傾斜，對于利潤總額為負的團隊原則上不允許其工資總額總量增長。二是在全公司范圍，綜合考慮下屬公司的行業(yè)性質(zhì)，結合行業(yè)特點、盈利模式和上級單位對其公司業(yè)績的整體評價，對于利潤總額為負的下屬公司的個別員工予以個別調(diào)薪。三是從加強管控、貼近市場的初衷出發(fā)，對下屬的項目公司建立標準化、體系化的工資總額管理制度。

（二）針對性激勵方案的制訂者

一是以重點經(jīng)營工作考核獎勵（項目獎）為突破口，根據(jù)各中心/所屬公司業(yè)績和員工實際表現(xiàn)，適當拉開項目獎勵分配的人均差距，充分體現(xiàn)“多勞多得”的分配思想。二是以重點項目推進為契機，根據(jù)項目推進速度和經(jīng)濟效益，探索項目團隊全成本管理的初步實踐。

（三）導向性激勵文化的踐行者

通過人員分析和盤點，明確核心員工、一般員工和績差員工，對于核心員工要通過人才使用、薪酬激勵和領導關懷等綜合手段來實現(xiàn)留人留心。通過項目獎分配、超額利潤分享機制等身邊的實際案例，讓全體員工在思想上接受業(yè)績導向的激勵文化。通過工資總額和激勵方案的制訂，讓全體員工在行動上體現(xiàn)績效文化的指引。

參考文獻：

[1]張燕華.淺析我國人力資源管理外包的歷史發(fā)展與現(xiàn)狀[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009 （30）： 155- 156.

[2]DAVE ULR ICH.Human resource champions [M].Boston：Harvard Business Press，1997.