企業績效考核量化模型創新
——深圳地鐵面向先行示范區建設的實踐

李笑竹 等

導言

針對企業績效管理中的老大難問題，如考核指標即計劃指標由上下級博弈產生而有失客觀、考核過程因考核標準扯皮導致結果難以服眾、考核結果難與薪酬掛鉤導致考核效果不利等，創新計劃指標自動機制，實現從過往計劃是為對付考核的“主觀為考核、客觀得績效”，到計劃回歸本義——通過提高工作的計劃性來提高工作的績效，從而提高考核成績的“主觀為績效、客觀得考核”的轉變，以消除博弈；創新考核標準的邏輯數字化機制消除扯皮；創新考核結果與薪酬掛鉤的邊際對價機制，實現激勵約束的導向精準、調控力度可控和效果可期。基于上述機制，連接BSC、KPI等現代績效管理工具（零部件），完成量化模型（自動化產品）的構建，并通過信息化和數字化技術賦能事件（能源），實現事件驅動型量化考核。

《中共中央國務院關于支持深圳建設中國特色社會主義先行示范區的意見》提出深圳要成為“高質量發展高地”“法治城市示范”“城市文明典范”“民生幸福標桿”“可持續發展先鋒”的戰略定位，深圳地鐵作為深圳具有代表性的國有企業，有責無旁貸的具體目標和勇當尖兵的具體使命。自十九大以來，深圳地鐵有序地啟動了“高質量發展轉型”“軌道交通立法”“城市中的工地”“以客戶為中心的運營”“軌道+”自我造血可持續發展模式，“區域性國資國企綜合改革”等戰略舉措；運用EGS-M考核量化模型，科學設置模型具體參數，有效激發“敢闖敢試、敢為人先、埋頭苦干”特區精神的主觀能動性，一改以往“等靠要”的狀態。比如，既然在原考核機制下，沒有完不成的計劃指標，本考核模型改為先考核“計劃水平”（先分重量級，再同級同臺競技），按各經營主體自主申報計劃指標所對應的標桿水平、行業平均水平或以下，分別確定高、中、低三檔滿分值，如果所申報的計劃指標處于行業水平，即使完成計劃、超額完成計劃、甚至實際完成達到標桿水平，獲得考核滿分值只能是中檔滿分值，低于高檔滿分值，對應的薪酬標準較基準薪酬先打9折，建立守成吃老本降薪酬的約束機制，促使各經營主體必須自動加壓、自動確立經營和管理上的標桿目標；同時建立創新改革發展加分機制，激勵各經營主體必須面向先行示范區建設，研究提出管理體制機制創新改革舉措和經濟效益躍升新模式、實施新路徑和取得創新改革發展成果，才能獲得高于基準薪酬的收入。

本考核機制在推廣應用方面，可通過參數設置應用于其他企業，還可通過委托管理等轉換機制，推廣應用于非企業組織機構的績效考核。

一、績效管理理論方法分析與借鑒

企業績效管理理論方法如MBO、KPI、BSC、OKR、KSF、PBC等，屬實踐體系，不能教條照搬，如KPI考核毀了索尼卻拯救了IBM。績效考核方法必須結合企業自身實際借鑒應用。

MBO目標管理是基礎體系，是管理程序和方法基礎。在MBO基礎上，建立了KPI、OKR、BSC等分支，他們更多的是實現MBO的工具。比如BSC平衡記分卡為戰略目標分解找到方向，MBO與獎懲掛鉤產生了KPI。與KPI獎懲驅動“要我做”不同，OKR內在驅動“我要做”。英特爾、谷歌使用的OKR，就是將目標與關鍵成果進行邏輯性對應，但并未應用于考核，是因為高科技企業創新發展的業務特征以及員工的思維樂趣，有內生的“我要做”而無須考核催生。我們可借鑒使用的是其對達成目標的關鍵結果進行事先設立確認的思路方法。對EM事件管理，可借鑒引入其概念，在經營指標考核的基礎上，對實現經營指標的支持事件進行過程管理、考核。

如上，結合實際對MBO、KPI、BSC、OKR、EM等績效管理方法進行體系化融合改造。應用BSC分解目標、KPI分解指標，結合OKR和EM的成果與事件管理，建立目標、關鍵成果、工作事件的邏輯性網絡圖，再往下建立事件考核的基層級KPI，構建符合企業實際的績效管理體系方法論。

二、EGS-M績效管理體系

（一）EGS-M體系模型運作模式

EGS的“1+7”績效管理體系，全稱：事件驅動的全面專業化績效管理體系（Event-driven General Specialized Performance Management System）。EGS-M模型中M，指邊際對價（Marginal Consideration）。

圖1 EGS績效管理體系框架圖

1.以事件為軸驅動七輻運轉。從形式上不難理解一軸七輻模型，其中的七輻也是績效考核中通用的模塊，從目標管理到績效反饋，所用工具也是大家熟知的BSC、KPI、PDCA循環等，本文不作闡述，主要是從模型運作機制進行說明。

從圖1中可以看出，事件驅動與七輻之間都是雙向箭頭關系，都存在事件與事件結果的對應關系，如目標與實現目標的事件之間邏輯關系；被考核事件全覆蓋與考核者保證事件全部納入考核的邏輯關系；專業化考核是以事件所屬專業與對應的專業化部門進行分類考核的邏輯關系；二元考核是對應事件行為主體的主動性或被動性、戰略性或常規性進行分類考核的邏輯關系；績效監控、考核評估、績效反饋都有事件與指標之間的邏輯關系。以上邏輯關系中，從事件驅動軸心出發的箭頭是強調各指標所包含的經營管理行為經濟內涵，反向箭頭強調的是各指標結果反向對經營管理行為的調節作用。

2.七輻之間的關系。從上文的說明可以看出，事件驅動與七輻之間關系強調每個輻必須包含事件，實質上是對關系的定義，無事件不成關系。實操中的運作機制是七輻之間的關系，七輻的七個點之間不是簡單的順時針關系或逆時針關系，而是完全圖關系，即每個頂點與其他的任何一個頂點都有直接關系，或者說，任意兩個頂點間都有直接連線。本模型是有七個頂點的完全圖，掩去了交織的邊和對角關系，簡單畫成一個包括七輻的圓。比如，專業化考核中的專業職能部門都可直接進行績效反饋，即直接連線績效反饋點，當然，也可直接連線二元考核、績效監控、考核評估開展專業化考核。

3.邊際對價關系。后文將對邊際對價的操作進行說明。邊際對價的實質是，按照既定的規則對考核進行預算和核算，讓被考核者能清晰地預知每一個考核得分的價格和總價，指導其經營管理行為；讓集團層面根據核算結果對被考核者進行獎罰，也可調節考核參數并預算后果，用以調控被考核者的經營管理行為。

（二）EGS-M體系模型的創新點

1.事件驅動新理念。事件驅動的關鍵詞是驅動，事件驅動的理念就是企業將大目標——大事件、分解目標——分解事件、目標責任人——事件責任人、目標資源需求——事件資源配置等動態聯系起來，用事件去推進落實，用數字去運算預計成果。反過來說，如果沒有事件驅動，只有指標，實質上與財務管理中的全面預算管理差別不大，操作上有行為重復、主體交織的麻煩；如果沒有事件的驅動，只有事件，實質上是通用績效管理工具中的事件管理，如辦好一個大型會議的事件管理，整體上與績效管理的各環節難以形成強連通系統關系。

2.績效管理新方向。新的方向是類似于財務記賬和財務核算，建立一套事件賬本和事件核算體系。該體系的起步簡單易操作，借助信息化和數字化技術，逐步自動形成。比如，本模型建立“做多錯多”但“不罰多”的機制后，可同時建立計劃申報的數量、質量、指標、標準以及計劃分解、過程修改等自動機制，相互間將形成良性循環和產生冪級大數據，進而開發利用這些大數據，支持績效管理，與現代財務管理形成呼應。

3.考核雙方新關系。被考核者遵循事件驅動機制不難理解，考核者同樣遵循事件驅動機制。本模型各職能部門既是被考核者，同時又是各專業考核者，其考核管理行為本身也必須納入考核數字體系和事件體系，包括建立本專業的考核體制機制、目標計劃體系、考核標準體系，執行統計分析與反饋、考核成效評估、結果應用方案等工作內容，都必須遵循事件驅動新理念。對于單純的被考核者，如各下屬企業，因本模型的諸多自動機制賦權各被考核者自主申報計劃、修改權重，反過來倒逼考核者必須創新考核體系，去兼容被考核的創新改革發展的行為和自主統籌經營管理的行為。

4.目標管理新體系。目標管理有比較成熟的體系，本模型中主要強調：一是目標體系是數字目標體系和事件目標體系組成的雙體系。二者互相印證各自的邏輯性，用數字體系印證事件體系從單體事件到企業事件的形成邏輯，用事件體系印證數字體系各項指標的可實現性。二是事件目標與資源目標的對應關系。每個被考核者對集團、業務上下游都有邊界需求以及對應的責任目標，本模型建立的是主動創造條件、創造條件即創造價值、創造價值即兌現利益的商業化、市場化機制。

5.計劃全覆蓋新思維。企業普遍存在的部門之間推諉扯皮現象，反映出企業內在的機制缺陷。本模型建立的計劃全覆蓋正是針對這種機制缺陷提出的逆向思維。如果將企業的目標計劃比作一棵果樹的果子，判斷計劃全覆蓋的思維只要看果樹上還有沒有果子，而不是去數各被考核對象筐子里的果子數量。也許將果子裝錯了筐，但可喜的是，首先有筐承接，即所有任務都有承接部門；二是后續的資源配置和考核結果應用還能補償修正；三是成熟企業里這種黑白分明的錯誤并不多見，反而有助于促成正向利益牽引機制爭搶任務；四是對計劃主動或被動漏項的補救機制，無須投入大量的經營管理資源和考核管理資源疲于檢驗計劃的完備性，建立按結果權責發生制對漏項計劃進行雙倍處罰的前置規則，約束被考核者重視計劃管理、重視計劃申報和補報、重視在工作中不斷提高計劃管理水平。這種逆向思維可保證計劃任務分解無遺漏和不懼小錯小漏，并且促成建立各得其所的經濟高效機制。否則，企業將陷入事前為分解到位上下疲于博弈、事中為各考核對象扯皮疲于協調、事后為漏項疲于救火且追責無門。

6.專業化考核新體制。一般來說，企業設立的專門考核部門面臨的是被考核者比考核者專業，而其他專業化職能部門抱怨無權而推責；或者產生一個從事考核的超級部門，其權責不對等的弊病在實踐中是顯而易見的；即使假設這個超級部門真能達到全門類專業化配置，產生了超級效能，從資源配置的角度，也應將這些“超級警察”投入經營一線創造更大價值，畢竟企業的初心是創造市場價值。本模型將所有職能部門設為專業化考核部門，每個職能部門負責職能范圍內的專業化考核，行政部門、財務部門、風控部門、規劃部門、成本管理部門等都建立各自專業化考核體系，最終匯入集團黨委/考核委員會（以下簡稱“考核委員會”）進行綜合考核。本模型實際上是考核委員會的綜合考核平臺，向各專業化考核部門和各被考核者開放，按既定的規則和機制自動化處理。

7.二元指標和多維標準新策略。以前的考核一般也有二元策略，多由考核雙方根據本位理解相互博弈，將工作任務分為重點工作與一般性工作，本位指標與集團戰略常常脫節。本模型二元指標分設機制是戰略的、動態的、非本位的，將考核指標分為核心指標、基礎指標；建立動態考核機制，將集團層面一直重視以及近期格外關注的事項納入核心指標，可實行正向加分考核（也可根據事件性質放入基礎指標類，適當調整所屬類別的權重達到調控效果）；其余指標為基礎指標，實行逆向減分考核，按結果權責發生制扣分，這樣可實現用20%少量考核資源對80%事件進行考核，騰出考核資源重點考核核心事件。本模型與其他考核方式在這方面的根本區別是，二元規則是既定的，確定二元歸屬的過程是非博弈的，所有過往年度發生的經營管理行為一律歸屬基礎性工作，包括通常所講的企業核心經營指標和責任狀指標等；只有符合集團戰略導向的創新改革發展事項和經營指標產生質的躍升事項，由被考核者自動申報，也可由集團強制下達并由責任主體研究形成可操作方案，經集團認定其戰略性和可實現性后，才能納入加分項的核心指標。

多維標準的理念和操作辦法：一是被考核者需對自身進行四維定位。一維是與歷史相比處于什么發展水平，二維是與行業平均水平相比處于什么行業地位，三維是與行業標桿相比還有什么差距，四維是與計劃指標相比的方差大小，確定風險系數和難度系數。二是根據上述四維定位，先對標業績標準，再對標薪酬標準，解決以往總是強調薪酬要市場對標卻忽視業績水平的問題。

8.全過程自動新機制。本模型實現消除計劃申報博弈、考核結果扯皮、績效掛鉤不利等老大難問題的機制創新是全過程自動機制。計劃申報指標所處行業水平、申報數量、申報質量等全自主，對應的后續考核自動對號入座；考核標準自主申報可視化樣板，與考核結果自動對照生成邏輯真值1或邏輯假值0；評分過程全自動按既定公式計算，權重參數設置上，默認值為平均分配權重，申報單位自主調節權重優先于默認權重，集團下達權重為最優先級，過程中考與被考者之間沒有商談關系，當然也就沒有扯皮；計價按預先設置的啟動機制執行，比如只要觸發均值偏移預設條件，自動啟動均值偏移調節。

經營主體從計劃申報開始，雖還未經歷后續的考核、評分、計價環節，但根據自動機制，已可以預知自己的滿分值和對應的基準薪酬，據以掂量自己的計劃申報水平。比如，在以往考核體系下，面向先行示范區建設而新設立的公司，多是等待集團頂層設計共享集團建設運營資源的新模式、先行先試市場化經營體制機制改革的新方案，何以示范？在應用本模型和實行自動機制后，“等、靠、要”與主動作為的考核預設結果差別巨大，經營主體要么是接受低工資，要么是主動創新改革爭取高工資，要么是被其他競爭者替代。當然，競爭成功者比現任得立下更重的軍令狀，示范可期。

（三）EGS-M體系的數字化技術應用

1.用數字化技術賦能EGS-M。EGS-M體系模型龐大，內容繁多，像全覆蓋考核、專業化考核等體系內容，按傳統管理方式，信息的流轉效率、信度，已經不能滿足目前社會的要求。我們應該抓住數字化發展的契機，用數字化賦能績效管理，通過云計算、大數據、AI、物聯網、LBS等技術搭建評估透明、操作公開的績效管理平臺，用數字化工具保證績效管理體系高效運轉。EGS-M績效管理平臺自底向上包括數據源、數據管理、績效管理分析應用三層。最底層數據源包括與績效關系密切的事件信息、進度信息、結果信息等。中間數據管理層包括數據采集、數據存儲、數據工具和APIs等功能。最上層是績效管理分析應用，基于可視化引擎和工作流引擎，構建績效考核、業務聯動、決策支持三大核心模塊。面向決策層，提供一體化績效看板，從全局視角掌握績效整體情況，為決策提供支持；面向HR，提供與薪資、人才測評聯動的業務流處理，保證績效考核的客觀性；面向業務部門，提供豐富的查詢和分析服務，實現專業一體化績效考核；面向普通員工，提供對個人績效情況的實時管理和意見反饋，鼓勵員工積極參與績效改善工作，實現績效考核的透明化。

隨著信息化和數字化水平的提高、大數據開發利用的深入，諸如企業或機構設立及其運行與集團戰略的匹配曲線、干部和員工能力與崗位的變動曲線、各單位人力資源和其他資源靜態配置效果曲線或動態配置趨勢分析曲線，都將自動生成，及時、適時支持經營管理決策行為。

2.用邊際對價賦效EGS-M。（1）目標計劃自動調節機制數字化。本模型建立了計劃的自動調節機制，解決過往上下級計劃提報和審核下達過程中的討價還價問題。將計劃指標與歷史指標、行業標準、行業標桿對比，不同的標準對應不同的考核薪酬掛鉤系數函數。被考核者會主動平衡薪酬掛鉤函數、難度系數、風險系數、資源成本、創造邊界條件等利益最大化問題。這個機制的實現難度較大，需建立多個績效指標與薪酬指標坐標系和函數關系。在數字化等能力局限的情況下，可采取簡化模型，如下文所闡述的在一個坐標系內分段函數數字化模型。

（2）邊際對價數字化。邊際對價是通過考核雙方的對價互動來發揮調控和激勵作用。用形象類比來理解邊際對價：人淹沒在水中，腳下墊多少塊磚，如果鼻孔出不了水面，都是沒意義的，最后加塊磚能讓鼻孔高出水面才行，這是最后一塊磚的邊際意義。比如，某下屬企業IPO沖刺階段大大提高相關指標的邊際對價是有效的。再比如，各部門在各自領域內推行標準化管理體系有功在當代利在千秋的意義，如果按照指標或事件的正比關系，完成99%指標掛鉤99%薪酬，標準化體系建設將遙遙無期。邊際對價數字化是考慮到，在諸如深圳地鐵這類被考核者和考核事件龐大的企業，根據考核指標、考核事件、考核結果進行簡單排序，很難確定邊際因素的價值。本模型是將考核結果綜合得分與考核標準分之間差值（本模型稱為邊際差）進行考核雙方對價確定。比如，設定考核標準分在[80，90)之間的績效薪酬掛鉤系數為0.9，[70，80)分之間的掛鉤系數為0.8，如果被考核者考核得分為79分，可激勵被考核者為最后的邊際得分1分而努力，爭取績效薪酬掛鉤系數上一個檔次。否則，被考核者就會對1分之差漠不關心。下文考核分數平均值偏移公式舉例中提到，如果被考核者的得分確實很集中、扎堆，我們會采用均值偏移法拉大差距。獲得邊際對價后的部門績效考核得分，直接應用于部門領導的個人績效薪酬兌現，同時還將決定部門員工的個人績效分布情況，1分之差就有可能在部門領導身上產生10%的收入差，同時影響部門20%員工的收入水平，其邊際效應不容小覷。

三、用數學工具建立衡量經營業績標準

上文論述了目標計劃自動調節機制、邊際對價機制，據此可構建不同的考核與薪酬掛鉤函數坐標系，并根據現階段的管理水平和數字化水平，建立一個坐標系分段掛鉤函數關系的簡化版，下面舉例實操過程。

（一）經營指標業績量化衡量標準計算公式

用一組函數關系，在直角坐標系里直觀地解釋指標完成值與考核分數之間的聯動調節關系。假設指標完成值為x，考核得分（按百分制舉例）為y；計劃目標值為x目標，計劃目標值對應的考核得分為y目標。在計劃目標值設定后x目標和y目標即為一組常數。

1.可市場對標指標。設定了四條線。分別是計劃目標線、實際完成線、行業平均線（基礎目標線）和行業標桿線（挑戰目標線）。其中行業平均線和行業標桿線是市場對標得來的客觀標準，x行業平均對應的 y行業平均=80分，x行業標桿對應的 y行業標桿=95分。計劃目標線在設定目標時是沿著X軸變動的，一旦設定就成為定值；實際完成線根據指標的完成情況沿著X軸平移。這樣就會得到三種不同的情況：

（1）當計劃目標線位于行業平均線左側（即x目標＜ x行業平均）時，值域示意圖如圖 2：

圖2 計劃目標值＜行業平均值

（2）當計劃目標線位于行業平均線與行業標桿線之間（即 x行業平均≤ x目標＜ x行業標桿）時，值域示意圖如圖3：

圖3 行業平均值≤計劃目標值＜行業標桿值

（3）當計劃目標線位于行業標桿線右側（即x目標≥ x行業標桿）時，值域示意圖如圖 4：

圖4 計劃目標值≥行業標桿值

2.非市場對標指標。我們也按企業自身歷史數據設定四條線。機制與對標指標相同，只是把行業平均線換成了歷史線，行業標桿線換成了保增長線。分別是計劃目標線、實際完成線、歷史線（上年或三年均線）和保增長線（上年或三年增長率均線）。

3.自動調節效果。不難看出，上述調節機制下，如果目標值設低了，即使完成的非常好也無法得到更高考核得分；目標值設高了，沒完成就會面臨直接降級的風險。在這種調節機制下，計劃目標的設定不再是一件“拍腦袋”的事了。要保守還是要挑戰？就需要被考核者認真研究、反復推演、驗算論證、自我博弈了。這種調節機制糾正了過去考核沒有量化標準的方式。

（二）邊際效用對價調節機制

1.考核分數平均值偏移計算公式。為應對可能出現考核得分仍然拉不開差距的情況，我們對考核原始分進行平均值偏移計算處理，得出部門相對得分，突顯邊際效用。計算方法如下：設原始分為x，均值偏移分為y，原始分平均分為，由邊際分數設置理想平均分取值，理想平均分以80分為例，滿分為100分，max{}表示取括號內的最大值，則公式為

3.案例。15個部門的績效原始分由低到高分別 為 91.8、93、94.5、95.1、95.3、95.6、95.8、96.2、96.5、96.6、96.8、97.3、97.5、97.8、97.9。可以看出，所有得分都集中在90分以上，明顯不符合考核正態分布的期望值。假設企業管理者將邊際分數設置在60分，將60分到100分間的中位值80分設為理想平均值，對原始分按上述公式進行偏移處理。

經代入公式計算，15個部門的績效均值偏移得分由低到高分別為41.6、53、67.2、72.9、74.8、77.7、79.6、83.4、86.2、87.1、89、93.8、95.7、98.5、99.5。可以看到，原始分的最低分91.8和93分，經過均值偏移得分降到了40～59分的邊際外區間，排名倒數第三的94.5分雖然僅比倒數第二的93分多了1.5分，但在均值偏移的邊際效應下，二者之間的差異達到了14.2分。均值偏移后，D級樣本2個，C級5個，B級5個，A級3個，樣本分布呈一個近似正態分布的狀態，能夠較為直觀的反映部門績效所處的位置。

圖5 組織績效分布圖

四、績效考核與薪酬激勵聯動機制

深圳地鐵集團整體薪酬總額決定機制遵循國家和地方國資委的相關政策，屬于集團與股東的分配關系范疇，是本模型實操的外圍給定框架；集團內部各職能部門和各下屬業務企業的總額決定機制屬于本模型管控的范疇，集團總部職能部門的總額決定函數為各下屬業務企業總額增長的平均數，故本文主要對業務企業薪酬總額決定機制和薪酬總額內的再分配進行說明。

（一）薪酬總額決定機制

1.薪酬總額增長率。薪酬總額增長率=效益增長率×行業效率系數×勞動生產率系數。

2.效益增長率。根據業務功能定位、行業屬性、經營階段等因素確定。商業企業一般選取利潤總額、經濟增加值（EVA）等效益指標，設置不同權重計算得出。如業務利潤額上下波動大，或營收利潤率較低情況下，采取增加營業收入（業務量）指標修正方式。

效益增長率=利潤總額增長率×權重利潤總額+EVA增長率×權重EVA+…

3.行業效率系數。選取能夠進行行業數據對標的指標，如：成本費用利潤率等。如企業數據高于行業平均值，行業效率系數取最大值1.0；企業數據低于行業平均值，則按實際數取值。

4.勞動生產率系數。商業類業務的勞動生產率指標一般選取人均利潤、人均業務量。與業務單位上年數據對比，如高于上年，勞動生產率系數取最大值1.0；低于上年，則按實際數取值。

（二）薪效聯動

1.標準模型。將效益增幅（%）設為x，將薪酬總額增幅設為y，行業效率系數設為k1，勞動生產率系數設為k2，設定函數為y=k1k2x。當行業效率高于平均值且勞動生產率不下降的情況下，k1k2=1，薪酬總額增長率等于效益增長率y=x，圖6坐標系中這條斜率為1的直線，將其定義為“薪效等額線”，這是最理想的狀態。行業效率低于行業平均值或勞動生產率較上年下降的情況下，以k1k2=0.8為例，薪酬總額增幅y=0.8x。函數圖像如圖6。

可以得出，薪酬總額決定機制的一般規律，即行業效率和勞動生產率的完成情況決定薪效聯動曲線的斜率，效益增長率的完成情況決定薪酬總額增長率在該曲線上的位置。

圖6 薪效聯動

2.特殊模型。案例：集團下屬某功能類企業屬于政策性虧損企業，當k1k2=1時，集團按照CPI自然增長對其薪酬總額進行3%的增量保底，通過營業收入及功能類業務量代入公式計算，其效益增長率為9.69%，但出于成本控制等因素，政策性調整其薪酬總額增長率至6.5%，這種情況下，其薪效聯動模型構建入如下：

（1）保底線。首先薪酬總額增幅要按CPI自然增長進行一個3%的保障，即y=3，我們把這條線定義為“保底線”。

（2）基準線。效益增幅為9.69%時，薪酬總額增幅為政策性調整后的基準值6.5%，我們把薪酬總額增幅為6.5%即y=6.5的這條線定義為“基準線”。

（3）分段建立函數模型。第一段函數，效益增幅低于3%即x<3時，函數圖像與保底線重合，解析式為y=3。第二段函數，在保底線與基準線之間，我們采用線性函數建模，該線性函數的斜率K= (6.5-3)/(9.69-3)=3.5/6.69，所以該線性函數的解析式為y=(3.5/6.69)(x-3)+3。第三段函數，在基準線之上，薪酬總額增幅逐漸向效益增幅靠攏，即在坐標系中函數曲線逐漸趨近于薪效等額線。其具有與反比例函數圖像相似的特性，圖像要無限趨近于薪效等額線y=x，且要在點（9.69，6.5）上與第二段函數圖像對接，因此可以列出一個基于反比例函數的復合函數解析式

上述三段函數在行業效率低于行業平均值或勞動生產率較上年下降，即k1或k2＜1的情況下，增量薪酬增幅在上述基礎上要向下調節。因此，以k1k2=0.8為例，最終的分段函數圖像見圖7：

x<3 時，y=k1k2×3；

3≤ x≤9.69時，y=k1k2[(3.5/6.69)(x-3)+3]；

x>9.69時，y=k1k2(x-30.9111/x)

圖7分段函數圖像

（三）績效考核結果與個人薪酬掛鉤

將組織績效考核結果與業務單位負責人績效薪酬掛鉤，與員工個人績效分布情況掛鉤；將員工個人考核結果與員工個人績效薪酬掛鉤分配。考慮不同層級員工激勵與保障需求程度差異，將員工薪資浮動部分與績效結果掛鉤，按“崗位的重要程度對公司整體業績的影響程度越大，其浮動薪酬部分所占比重越高”的原則，將中層管理人員的薪酬固浮比設置為5：5，考核兌現系數分別從最高的1.2到最低的0.5，最大設計差異率達到140%；員工薪酬固浮比設置為7：3，員工考核兌現系數分別從最高的1.2到最低的0.7，員工最大設計差異率達到71.4%。實現根據業績進行分配、通過考核拉開薪酬兌現差距、真正建立薪酬能高能低機制、幫助建立干部能上能下和員工能進能出的機制的目的。

五、深圳地鐵面向先行示范區建設的實踐成效

限于篇幅，本文從計劃、考核、薪酬掛鉤等方面簡單介紹深圳地鐵EGS-M模型應用情況，實施客觀不扯皮績效考核，激發經營者面向先行示范區建設主動策劃申報和努力實現高質量發展目標的實操效果。

（一）計劃與薪酬自動機制激發勇當尖兵的創新改革發展主觀能動性

計劃是考核的基礎，但因計劃由上下博弈產生而導致考核基礎不牢。實行本模型的計劃自動調節機制后，計劃回歸本義——通過提高工作的計劃性來提高工作的績效，從而提高考核成績。再通過考核結果與薪酬掛鉤機制，激勵經營主體主動申報高水平計劃。

1.經營計劃指標自動實現力所“應當”能及。按行業水平、行業標桿分成四個區間，對應四個滿分值。比如，所報計劃標桿值區間，滿分值為A；在平均水平區間，滿分值為A-5；平均水平以下區間，滿分值為A-5×2；初創企業無經營指標壓力時，滿分值為A-5×3。而5分就是一個薪酬檔，所報計劃在平均水平，即使完成或超額完成計劃，滿分值已比標桿水平低5分，薪酬打9折；如果未完成計劃，按比例再扣分。申報者會主動權衡力所應當能及而報一個高分值區間的計劃。在深圳地鐵，A更多的是觀感意義，區間分差5分的意義更大。在其他企業或機構，可根據自身實際，選取參數A的分值和參數區間分差的分值。

當然，為保證行業水平、標桿水平的指標客觀性，我們還設計了四個原則，比如，自我舉證原則，申報者不能自我舉證所處行業水平，經營管理工作的方向、著力點、力度、資源統籌配置、節奏安排，都只是自話自說，或者說，還沒有談論經營管理水平的資格，最多給平均水平，甚至以下。其他如主觀認識到位原則、指標客觀對應原則、邏輯結論原則都有此效果，違反其中任何一項原則，都無緣標桿待遇。

2.創新改革發展計劃指標自動實現跳起“應當”能及。如上，經營水平不達標桿，薪酬已打折9折、8折、7折不等，經營者壓力大增。我們配套設置了創新改革發展計劃加分項，激勵經營主體為彌補上述扣分主動申報創新項目來加分。比如，原來無數動員都難以推動的標準化建設，經營單位主動申報方案，通過標準化建設提高質量創收、降低成本增效，只要創新點突出、操作方案可行，即使當年指標未有體現，也會給予一定加分，彌補甚至超過減分項。

為建設先行示范區新設立的戰略性公司，因暫無經營指標壓力，薪酬直接打7折，籌建期就辦個營業執照其他坐等的狀態大為改觀，必須面向先行示范區建設，勇擔服務大灣區使命，主動申報創新商業模式、引進市場化經營體制機制等改革加分事項，才能加分彌補甚至超過減分項。

（二）考核過程自動機制提升考核效率和效力

考核標準對抗扯皮機制。完成計劃的標準要申報者自主制定和申報。計劃分解得越充分、標準越明確，計劃落實到位度、風險可控度、執行可靠度將大大提高，相應地，績效也會大大提高，這是自動機制的底層邏輯，本模型的自動機制就是鼓勵去運用這個底層邏輯。比如，在計劃申報自動機制中，計劃分解質量（分解充分度和標準明晰度）直接影響計劃總量，是扣分的分母。申報者主動提高分解質量，考核時只需上傳申報時明確的標準，如一個回函、一個許可證、一個簽字等，自動識別完成與否，解決以往為某項未完成計劃找各種客觀理由以求開脫的扯皮問題。其實，績效計劃管理鼓勵申報者將各項計劃的外部或前提條件都分解為計劃本身，創造外部條件和前提條件，本身就是創造價值。

考核評分對抗扯皮機制。以往一項計劃完成量計算的分值，也是上下博弈的重災區。實行本模型后，不僅各項計劃完成的標準不扯皮，計分權重也可由申報者自定，對抗扯皮。因為申報者最清楚本單位整體工作量和各項工作的權重，本模型鼓勵申報者利用權重自動調節機制，達到了激發申報者充分發揮主觀能動性，提高統籌全盤工作、分析全盤風險等全局意識和解決問題的事件驅動意識，實現高質高效。相反，如果指望一個考核的超級部門去評價、去打分、去獎罰，且不論這個超級部門勝任的可行性，將集團風險系于一部門是不合適的；各被考核者按靜態甚至僵化的指標組織生產是不合適的，按下達指標被動應付壓制主觀能動性或主觀能動性用錯用偏是不合適的。

考核計價達到宏觀調控效果。深圳地鐵在集團層面實施宏觀調控，引導各單位的行為符合集團戰略。比如，在規則前置原則下，即調控政策適用于政策發布后的考核期，調整各大項計劃的滿分值或權重。當希望加大改革發展工作的激勵力度，可調高改革發展工作和基礎責任工作的權重比；當安全工作狀況堪憂，可調高該類工作考核權重，強制在各單位自行申報的權重基礎上上浮一定比例。

（三）總體實踐效果

與過往的反復強調、專題動員、專項整改等行政機制以及一般意義的PDCA循環相比，本模型補充提供了更直接有效的新型量化工具：

計劃。本模型的計劃管理解決的是博弈問題，實際上是回歸計劃本質，即計劃是戰略分解和落實，提高計劃數量和質量等計劃管理水平，進而提高工作績效，是“主觀為績效、客觀出考核”，而不是過往的反向“主觀為考核、客觀出績效”。效果是，減員有出口了、增效有載體了，產生了大量面向先行示范區建設的創新改革發展計劃和可操作方案。

考核。考核也是回歸本質，考真核實，簡單可操作、客觀記錄績效。計劃是否完成，要么是邏輯真值1、要么是邏輯假值0。效果是，釋放出大量的經營資源和管理資源，特別是釋放出決策高層和策劃中層資源，實現資源配置面向先行示范區建設的大轉移。

評分。評分是解決標準客觀統一問題，通過計劃有無、計劃行業水平、計劃數量、計劃質量、計劃時間、計劃修改、計劃增撤、計劃權重調整的自動機制以及事先說好的規則前置原則，達成考與被考的統一，也就是主觀和客觀的統一。效果是承上啟下的，往上游是助力計劃和考核環節實現預期效果，往下游是為計價提供客觀依據和量化標準。

計價。計價是集團層面的宏觀調控。計劃源于使命戰略，考核是客觀反映計劃落實情況，評分是標準化計量，計價是重歸對照使命戰略，對標準化計量的計劃落實情況進行價值貨幣化計算，也是量化的一體化評價和導向，承前啟后、評前導后。也可以說這是本模型的一個創新點，將經典的PDCA四個環節循環，做到了在計價這一個環節內循環，量化預案、預效可量化，達到實質上的全程見效：本模型的計價環節，就是最高決策層對經典的PDCA的計劃、執行、檢查、行動四個環節一次過完成，無脫節之虞，有導向之效，比如，結果與計劃有差距，也就是考核期內與戰略使命有差距，邏輯上就是P到P的自循環、自回路，對比結果簡單明晰，可支持立即作出決定A；因工具箱是現成的，采取的行動A是具體的、即時的、規則前置可預判的，就是調分值、調權重、調偏移度、調邊際對價等；調完后的反饋路徑是清晰的，先反饋到C檢查的數據即評分會變，再反饋到D引導被考核者的行為會變，再反饋到P導致實P與期P相符。與前述的計劃、考核、評分一起形成能真正做到面向先行示范區建設的績效管理閉環。

總的來說，本模型一是可解決企業戰略落實不到位、考核指標和標準不客觀、考核結果難服眾、考核難與薪酬掛鉤、績效管理部門考核工具乏力等普遍性難題。二是可作為當前企業向高質量發展轉型、建立市場化經營機制有效抓手。三是在綜合應用各種通用績效管理工具的基礎上進行了一定的創新，如：事件驅動新理念、考核雙方新關系、目標管理新體系、計劃全覆蓋新思維、專業化考核新體制、二元指標與多維標準新策略，包括數字化技術應用和邊際對價方法都具備通用性。不同的企業根據自身特點和發展階段，進行適當的參數設置調整即可建立本企業的績效考核數字化模型。四是將隨著數字化技術的發展持續進行升級改造，是一個開放模型。五是通過實踐證明操作上簡單易行，考核結果客觀，在激發經營者面向先行示范區建設主動策劃申報和努力實現改革發展目標的效果明顯。綜上，本模型具有較高的推廣應用價值。