試論CFO 的角色定位與能力框架

劉 旭

理查德A．布雷利、斯圖爾特C.邁爾斯與弗蘭克林·艾倫三位世界知名教授合著的《公司金融》（基礎篇、進階篇）兩部書，分十個部分33 章分別闡述了“價值”、“風險”、“資本預算的最佳實踐”、“融資決策和市場有效性”、“股利政策和資本結構”、“期權”、“債務融資”、“風險管理”、“財務計劃和營運資本管理”以及“并購、公司控制和治理”等內容，但總結下來卻發現，這些內容其實可以簡單的用一條主線串下來，也就是財務經理主要在做什么、為什么這么做以及應該做些什么。

而財務經理應該做些什么，也許是本書讓人最為受益之處。也許由于西方企業發展歷程較為深入，金融市場與資本市場更為完善，其書中提及有關財務管理者，更多的采用“財務經理”一詞，但縱觀全書，其中有關對財務經理的一些能力要求，如果反推到國內，可能更為適合的對象是企業CFO。

按照本書的觀點及其涉及的諸多需要“財務經理”熟知并掌握的金融工具，愈發感覺對CFO 的能力框架要求更高、知識儲備期望更寬、實踐視野預期更廣。“文能提筆安天下，武能上馬定乾坤”、“上得廳堂，下得廚房”、“提筆染蒼穹，揮劍斷山河”，諸如此類的話在看書過程中不止一次的閃過。那么，CFO能力框架到底應該如何搭建，如何做到“沒錢時能借來銀子，有錢時能花好票子”，結合本書的一些啟示，略談一二如下。

一、CFO 的角色定位

CFO 一詞的由來，最初是由俄裔美籍管理學家普琳娜提出的。經過一個余世紀的發展與演化，CFO已經成為公司舉足輕重作用的高層管理者，是公司中財務管理乃至發展戰略方面的最高負責人，在現代公司治理中扮演者不可替代的角色。

東北財經大學會計學院中國內部控制研究中心的王棣華認為，作為現代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，CFO 是掌握著企業神經系統(財務信息)和血液系統(現金資源)的靈魂人物，并提出CFO 在企業中扮演的十大角色。其明確提出，一名成功的CFO 需要具備豐富的金融理論知識和實務經驗。正如書中言及，“管理者從經驗中學習如何應對日常問題，而最優秀的管理者也能夠對變化做出反應。要做到這一點，你需要懂比古老的經驗法則更多的東西，必須理解公司和金融市場為什么是這樣運行的。也就是說，你需要金融理論。”公司理財與金融市場交互、項目估價、風險管理、產品研發、戰略規劃、企業核心競爭力的識別與建立、以及洞悉信息技術及電子商務對企業的沖擊等自然都是CFO 職責范圍內的事。

上海國家會計學院曾在《中國CFO 能力框架》中指出，CFO 的主要工作是從公司的管理、戰略規劃以及資源配置這三方面展開。杜勝利在《CFO 在公司治理中的角色》中提出CFO 與股東之間存在一種間接的委托代理關系，而與董事會存在著一種直接的委托代理關系，CFO 應該負責實施與公司戰略相配套的價值管理系統和流程管理策略，其在公司中的角色概括為五個方面：戰略計劃管理者、公司的價值管理者、流程系統管理者、業績評價管理者、公司控制管理者。

而《公司金融》一書，對于CFO 的角色定位則更為清晰突出，作者分別從公司經營（實物資產）和金融市場（持有金融資產的投資者）兩個角度予以界定，也就是要求CFO 能夠“向投資者出售金融資產籌集現金”、“將現金投資于公司業務，購入實物資產”、“公司業務產生現金”、“現金再投資”與“現金返還給投資者”。按照本書的觀點，CFO 就是一個“中介”，“既要了解企業的投資和營運，也要了解金融市場”。

事實上，隨著世界經濟不斷發展演進，CFO 角色和職責的變化愈發經常性且更加深入的受到資本市場和制度環境的影響。盡管學術界與實務界尚未對CFO 角色與職責形成一個相對成熟的框架，但卻形成一個基本共識，也即在當今環境下，CFO 不僅具有傳統的財務功能，并且在風險管理、價值評估、并購、投融資等方面具有戰略性的意義，其在企業中扮演著一個貫穿于金融市場和公司決策、戰略管理、業績評價之間的重要角色。

重點結合本書的啟示，將CFO 的角色定位分為對內的公司經營角度與對外的股東與金融市場角度展開，簡單用下圖表示：

其中對于公司經營，也就是本書中提及的實物資產方面，CFO 需要扮演至少五個主要的角色。一是戰略規劃者。本書中一個重要的論斷之一，便是企業財務目標是“股東投入資金的當前市場價值最大化”。而為實現這一財務目標，CFO 只有一條途徑可走，也即“增加他們的財富。也就是說增加公司的市場價值和當前的股票價格”。戰略規劃決定著企業的導向，CFO 在戰略制定環節必須堅持公司價值最大化原則。二是投資決策者。本書的五大主題之一，是“聰明的投資決策比聰明的融資決策創造更多的價值”，無疑體現出投資決策的重要性。CFO 必須能夠主導甚至是掌控公司投資決策，合理有效的在多個投資項目中作出選擇，平衡好收益率與資本機會成本，處理好現金流入的數量與時間的關系。三是風險管理者。本書中提及，CFO“知道（或者很快就學到），現金回報是不能保證的。”“投資可能大獲成功，也可能慘遭失敗。”企業投資運營風險無處不在，“投資的風險意味著未來盈利是不可預測的”，因此本書旗幟鮮明的指出CFO，“需要識別風險，并確保恰當的管理風險。”四是內部資源整合者。現實世界是一個愈發開放的世界，合作共贏是未來發展的主基調，在企業內部也是如此。CFO 履職盡責，必須“要與生產、市場和其他業務部門的管理者以及工程技術人員合作”，需要整合企業內部各種資源，以完成企業投資決策。五是營運資本管理者。按照本書的觀點，CFO除了“關注與長期財務決策，如資本預算和資本結構的選擇”，還需要關注“短期或者說流動資產和負債，總稱為運營資本。”而對于運營資本的管理，CFO 必須格外關注“存貨、應收賬款、現金和短期證券”。

對于股東和金融市場，CFO 需要扮演至少三個主要的角色。一是股利分配方案制定者。對于公司盈余是用于投資還是用于分紅，需要CFO 作出專業判斷，也即CFO 必須“判斷現金真的多余？”本書明確指出，在確定股利政策前，CFO 必須充分考慮公司自由現金流、資產負債率以及財務風險等因素。二是代理人。在企業的委托代理關系中，最為關鍵且重要的委托代理關系來自于股東與管理者，股東是委托人，管理者是股東的代理人。CFO 作為企業高層管理者，其核心目標是最求公司價值最大化，并在良好的公司治理框架下，盡可能少的減少代理成本。三是籌資決策者。盡管部分“財務經理”認為“價值主要來自資產負債表的資產方”，故而“從某些方面將，籌資決策不如投資決策重要”，但關鍵的問題在于，雖然“與聰明的投資決策相比，融資決策不會增加多少公司價值，但是如果決策失誤或者受到負面消息的影響，則會損害公司價值。”因此CFO 必須在融資決策領域，能夠充分的識別相關風險并予以有效管理。

二、CFO 的能力框架

股東將資金與資產投入公司，并接受所有權與控制權分離，是為了“公司獲得的收益比股東自己能賺到更多的錢”，這是CFO 自身“增加價值”的關鍵方式。前文對于CFO 角色定位的分析，其核心便是圍繞著如何增加企業價值并實現價值最大化。角色定位僅僅是指出CFO 應該主要關注那些工作領域，但如何扮演好相應的角色，則需要進一步構建一套能力框架。圍繞這個能力框架，CFO 必須自我加壓，不斷提升，以持續完善自身的各方面能力，實現與CFO 能力框架的全方位匹配。

首先在戰略規劃層面，CFO 在戰略制定環節需要聚焦公司價值最大化，因此其關鍵能力之一便是決策判斷能力。有一項問卷調查顯示，決策判斷這項能力有97.61%的受訪財務高管選擇，足以看出決策判斷能力是CFO 幾乎達成共識的關鍵能力要求。普華永道曾經在其“CFO2000”的調查中明確提出，CFO 的關注焦點應該由交易的過程和控制向提供決策支持和參與整體戰略制定的方向轉變。CFO 應該具備運用理論知識、實踐經驗與相關信息，對于決策事項進行反復推演并預見相應結果的能力，這對于幫助公司做出更利于價值最大化的決策非常關鍵。

第二在投資決策環節，CFO 必須對投資項目的現金流分析具有深厚的知識儲備。CFO 需要基于具體的投資項目，有效計算并“判斷現金流預測是否可信”，盡管“預測是困難的，特別是關于未來的預測”，并緊緊圍繞公司金融的核心概念——“現值”，密切關注投資項目的“現金流入回報”以及“現金流入的時間”，科學合理的作出相應的投資決策。對于現金流的充分認知，是CFO 必須具備的基礎性、專業性能力。

第三在風險管理領域，“經營企業本來就有風險。財務經理需要識別風險，并確保恰當的管理風險”，這是本書開宗明義提出的CFO 能力要求之一。公司風險是多方面的，如果聚焦到CFO 相應的職責領域，則是要求必須具備有效衡量風險與收益關系的能力。CFO 需要以資產組合為背景，深入并靈活運用資本資產定價模型等金融工具，盡力增加資產組合的預期收益率，降低收益率的標準差，以更為清晰的判斷某個項目的風險與平均風險之間的關系，最終科學合理的確定最為有效的資產組合。

第四在內部資源整合方面，組織協調能力和溝通能力毫無疑問是公司CFO 必須具備的。一項問卷調查顯示，組織協調能力和溝通能力作為CFO 的核心能力認知，分別有96.44%和94.59%的受訪者予以充分認可。曾被評為“亞洲最佳CFO”的亞信公司CFO韓穎曾經指出，“融資、管理和溝通是一個CFO 最重要的工作”，CFO 應該具備杰出的組織協調能力和溝通能力，能夠清楚地向CEO 和下層員工表達自己的想法，并且與投資者、財政部門、董事會、銀行、律師等進行順暢的溝通，還要協調好各部門的專業人士，組織協調他們來有效地完成理財目標和企業戰略。

第五在營運資本管理方面，相比于戰略計劃、投資決策等長期管理視域，CFO 還必須具備關注短期運營資本的能力，也即流動性管理能力。一個基本常識，便是流動資產比長期資產更容易轉化為現金，因此持有大量流動資產的公司享有更高的流動性。從現實實務界看，“不管動機如何，保持流動性現在似乎比過去更重要”。按照本書的觀點，CFO 必須格外關注“存貨、應收賬款、現金和短期證券”等四種主要的流動資產，合理的平衡好流動性、收益率以及相應風險之間的關系。

第六在股利分配領域，由于“金融市場明顯存在股利政策多元化的空間”，且稅收與股利政策密切相關，因此CFO 必須能夠清晰的判斷公司的生命周期，有效的結合稅收政策，去籌劃并選擇更為合理的股利分配方式，也即“公司應該分配多少現金給股東？”以及“應該以現金股利還是回購股票的方式分配現金？”當然，本書另外一個觀點是股利政策與公司治理也密切相關。而實現上述的關鍵，便在于CFO 需要具備強大的稅收籌劃能力與企業管理理論儲備，這種管理理論，至少包括對于企業產業鏈與生命周期的認知，以及相關公司治理方面的理解。

第七在代理環節，CFO 必須清楚的認識自身在公司中所處的角色，其是一個企業管理者，同時也是股東的代理人。為了更好的履行代理人職責，CFO必須具有績效管理能力與政策制定能力，靈活充分的運用公司治理體系，即著眼于長期的公司價值管理，又聚焦于短期的業績考核，精心設計相應有效的激勵政策，盡可能減少代理成本。

最后在融資領域，上海國家會計學院曾經進行過《中國CFO 能力框架》的調查，結果顯示，在受訪的153 名企業CFO 中，93.01%的CFO 表示融資與資金調度能力非常關鍵。由于“債權人和股東具有不同的現金流權和不同的控制權”，CFO 必須有效的連接公司與金融機構，以資本成本為核心，構建合理的企業資本結構，即保證充足的長期資金來源，又滿足短期的資金需要。

除上述與CFO 角色定位相互匹配的能力之外，為確保CFO 能夠更好的履行職責，其還需要具有相關的應變能力、創新能力和學習能力。

面對日益復雜多變的經營環境，CFO 必須具有一定的應變能力來應對計劃外情況的產生。“唯一不變的事實，便是變化”，面對超出預期的突發事件，CFO 必須能夠沉著應對，基于新形勢與新情況，結合原本的一系列基礎信息，短時間內做出正確選擇與決策。

創新是企業動力與生命力之源，創新性也是《財富》雜志提出的超級CFO 的五個屬性之一。對于CFO 來說，要不斷結合外部形勢與企業實際，持續創新財務管理技術，健全企業財務管理體系，更快更準確地幫助CEO 做出決策。

學習能力不僅僅是CFO，事實上對于任何崗位與人員而言，均是十分重要的。實踐不斷創新，知識快速更新，在企業中扮演如此眾多且重要角色的CFO，也必須保持持續學習的態度，具備汲取新知識并靈活運用的學習能力。

總結上述分析來看，CFO 的能力框架大致可以分為六個方面，一個是決策判斷能力，這是與企業發展戰略密切相關的能力要求；二是專業技術能力，具體又可以細分為投資決策能力、融資決策能力、營運資本管理能力以及稅收籌劃能力，每一項能力還可以細分為若干專業領域與知識要求；三是管理知識儲備，包括但不限于對于戰略管理、委托代理理論、公司治理、價值鏈管理、企業生命周期、公司運營等方面的管理知識掌握；四是風險管理能力，盡管風險管理與專業技術能力息息相關，但由于風險管理尤其重要，因此需要單列，且對于企業風險的識別與管理，也未必局限于專業技術領域；五是溝通協調能力，具體就是組織協調能力與溝通能力，這是CFO情商如何的典型體現，也是決定其專業技術能力能否有效發揮的關鍵；六是其他能力，即應變能力、創新能力與學習能力等，具體可參見下圖：