首創數娛

Q：記者 A：燕山

Q：首創集團的領導和北京市的領導對首創數娛涉足電競業務有什么看法？

A：北京市和我們集團肯定是非常支持的。 因為我們是一家企業，雖然我們是一家國企，但除了社會責任之外，我們也關注市場。其實我昨天會上說的都是真話，沒有太多的表面的東西。其實數字型產品它是一種泛泛的概念，就是數字化的文化內容，我認為是這么理解的。所以說還是一個產業化的邏輯，只要是年輕人或者說消費者喜歡，而且價值觀和社會各個方面都認可的前提下，我們都會考慮，還是市場導向。

Q：最早是什么時候開始關注電競產業？

A：去年年中的時候。其實我一直在關注這個事兒，雖然我不是什么游戲的玩家，但是作為一個職業經理人，可能說你必須要對社會的經濟發展趨勢保持一定的敏感度。我覺得數字化這個東西是大勢所趨。娛樂休閑也難免。

Q：怎么看待電子競技產業？

A：電子競技其實是流行文化的一部分。雖然它不像吃飯這種是純生理性的，但文化與人、生產力的關聯度非常高。古代人不能電影電視，別說玩游戲了是吧？因為他受到落后技術生產力的約束。生產力進步，形式一定會發生變化，也是最容易、最應該發生變化的部分。以吃飯為例，那時候吃肉吃菜，現在除了烹飪方法或工具變化之外，肉還是那些肉，菜也還是這些菜是吧？這個東西他不太變，所以反而我覺得其實很多年前我在關注了，但是確實那時候不成。

Q：為什么？

A：它不具備大規模產業化的條件。受到包括我們整個社會互聯網技術在內的各方面技術的制約，而且互聯網整個它的影響力也不足。現在不一樣，包括它的受眾面，可到達的覆蓋率等。所以說它足以形成一個巨大的市場。尤其手游時代，原來就是說PC端游有可能他還是要畢竟坐在電腦前，但現在就是全民的《王者榮耀》。所以說我們關注電競還是簡單的市場邏輯。

Q：2019年首創數娛平臺以一種非常快的速度布局，為什么會選擇這種雷厲風行的風格？

A：首先我覺得還不夠快，跟我的預期比，還不夠快。因為回到行業本身。這個行業，或者說數字產業本身就變化非常快。對于我們來說，不管我們來自于什么樣的行業，是什么樣的企業，我們必須適應這個行業。而且，我覺得這個行業雖然市場足夠大，但也不是所有人都能夠做的很好，這時搶占先機就很重要。因為跟你有同樣資源的，或者接近能力的市場上其實也并不少，可能我覺得上了臺階的人估計也不少。

Q：為了快速布局做了哪些準備？

A：第一你要有你的業務邏輯，第二就是要效率，因為效率在市場經濟里面非常重要。除了我們團隊的執行力和效率之外，還有一個原因。畢竟我們依托于首創這樣一個大型集團。不管在資源升級的能力，資金能力、團隊、政府的政策支持方面都有很多的優勢。但起碼在我看來還不夠快，或者說還應該更快。

Q：但國企可能整體還是相對反應慢一些，怎么去調解里外的速度不平衡？

A：市場不管你是不是國企，客戶也不管你是不是國企。比如玩家、俱樂部的這些選手，他的選擇是不會管你是國企還是民企的，你既然參與了這個游戲，你就必須遵守規則。我們雖然是國有企業，但我們的團隊和激勵機制都是市場化的。同時我們領導既然決定讓我們去做這個產業，對我們也有足夠的信任。就像昨天發布會上說的，它實際上是集團戰略的重要組成部分。所以說不管是它的戰略層級，或者說領導的重視程度，它的地位是不一樣的。

Q：現在電競產業雖然涌入了很多創業者，但大家還都是在各自尋找可行的模式。既然數據業務被放到了戰略層面，那在后面的經營上，會不會有壓力？

A：兩個維度。一個全新的業務，在任何一個組織下，它都有一個從小到大生存發展的過程。企業以盈利為天職，但是沒有任何業務說一生下來就開始盈利，它必須有一個孵化的過程。首先我們公司對我們整個不管是電競還是文化板塊，它的盈利周期或者它的成長空間，領導們很早就已經有明確的指示，要做好準備。第二個說商業模式。比如咱就說做足球俱樂部，比如說中超。雖然都在中超，但是每家隊伍其實它的盈利模式或者說它的價值點是不一樣的。比如恒大的足球俱樂部是虧損的，但是對恒大集團是有價值的。

當然了我并不是說我們做數娛就為打廣告。我覺得他有兩個維度的價值，一方面是品牌價值，一方面是商業價值。我們集團手上有房地產業務、金融業務，首創數娛應該給首創集團提供品牌增值，讓首創的品牌在年輕人中有更大的影響力。另一個就是數娛業務本身的價值。為什么叫數娛平臺，實際上我們是的數娛業務是平臺式的，多維度的。這種組合里可能每一個單獨的模塊都有貢獻，也可能未來我們的盈利來自空間運營。比如我手上有電競俱樂部，那可能電競教育、培訓或者其他業務都可能為平臺做出貢獻。

我們不要求每個板塊都能盈利，這是平臺的優勢。比如說一個10萬平米的購物中心，并不是每一個業態都以賺錢為主。比如說電影院、滑冰場，甚至超市。但這些業態都是提供給客戶服務的一部分，最終我算的也是綜合的收益。

我們數娛平臺不太會做一個特別小，特別細的一個單點，那不是我們慣有的商業邏輯。我們都是做大綜合的協同效應和最綜合的收益。

Q：在過往的商業地產運營的經歷里，您怎么看待年輕人在過去20年里發生的變化？

A：我覺得是這樣，就是說自從互聯網開始發展，一個是社交媒體，一個是電商，大家開始看衰對于線下的這些公共空間或者載體，會覺得以后沒人去商場了，商場都死掉了。但其實從這兩年開始，舉幾個簡單例子，阿里現在在大量的布局線下場景，比如說河馬，阿里又收購了銀泰，一個全國性的平臺。線上線下打通，互聯網+不是為線上的，當然更不是為線下，一定是線上線下各有特點。

所以線下場景就要升級。小超市到商業中心本身就不是靜態的一個過程，商業中心本身也隨著人們的消費水平和消費偏好在調整。其實現在這種調整跟以往調整在骨子里沒什么差別。

但這種調整不代表年輕人坐在一起，大家通過一種形式互動交流的這種需求沒有了，只是可能需要換一種模式。因為人有它先天的那種屬性，比如說社交或者說面對面帶來的安全感，這是機器無法給人帶來的。這是他骨子里的東西，不可以改變的。

大家雖然不坐在一塊唱歌了，但大家坐一塊玩游戲。就是說那種需求沒變，變的是場景提供的產品，這也是我們需要探索的。因為我們也有大量的商業地產，其實我們也在探討未來。我們提供產品不是房子，是房子里邊的內容。你要提供更豐富的消費，就是這種東西。

你說將來什么樣，我也不知道。像昨天我去杭州，我看了一個做全息技術的合作伙伴的展示。我昨天看的其實比較初級，但現在已經能做到95%無介質了。

什么意思呢？你伸手，他就可以投到你手上。將來咱們去吃飯，用人工智能語音識別，我點菜不用服務員在這，我可以投一個比較火的虛擬角色，你想誰是誰，只要版權沒問題。 今兒咱吃粵菜，可能我整個房間產業通過投影全息在上海；咱們吃川菜是吧？就四川的場景或者什么樣的場景，熊貓，都可以。

其實數字技術就是為傳統行業，或者說人的基本需求服務的。

Q：所以電競或者說數娛業務其實并不“新”，是嗎？

A：他都是為傳統賦能，是吧？比如說手機及通訊，最早是飛鴿傳書，它就是那時的通訊行業。現在手機也是通訊行業，它并不是個新行業，都是人原始的溝通需求，這個需求永遠都不變。 你說以前那些跟皇帝為什么喜歡打獵？跟你玩游戲是一樣的。

Q：你能講講帶首創集團的領導和同事去看比賽的經歷嗎？

A：實際上就是剛開始我跟領導去匯報電競，包括數據這些東西。說實話他們理解起來有點困難，因為我們的集團的主要領導還是以六零后為主，他們確實接觸少，覺得不太好理解。我覺得用簡單的方式，來現場直觀感受一下。就帶他們去看了IG和RNG的一場比賽。

我帶他們去看比賽，其實并不要求他們真正看懂這比賽誰勝誰負。其實感受，第一個客戶是誰？ 一到那看全是十幾歲二十出頭的年輕人，這意味著未來。第二個就是看看他火爆的程度，同時借這個機會簡單給他講講商業。看有賣票的是吧？一堆拍賣票，然后賣啤酒賣爆米花的，然后有各種周邊產品，有粉絲社群、然后還有直播是吧？就明白它在那個場景下一站式的解決所謂以電競為核心的商業模式，包括空間的形態，電競館什么樣，歌劇院還是別的？其實就是一個直觀的方式。

Q：對這個感受的方式，他們最開始比如說馬上就答應了？還是猶豫了？

A：沒有抗拒，我們領導主動提的。我覺得雖然是國有企業的領導，但他們的心態和學習的這種態度，包括這種包容的心態是非常好的。我們安排之后，他們非常樂意，來了之后也非常融入，提各種問題，然后觀察。沒有感覺到不適應，或者說反感。這不代表他就喜歡電競，就像我覺得我這輩子不會成為發燒的游戲玩家，但我作為一個企業管理者，如果把它當成一門生意，我就有義務有責任去了解。

Q：當時領導們的第一反應是？

A：那天效果特別好，場館里面坐滿了，場館外邊還坐了不少人。而且都是年輕人。這是很重要的，因為這是未來消費者，大家都非常認可。

Q：所以那次看比賽有著決定性的作用？

A：那次活動之后可能基本就達成共識了。 所以其實后面能這么快，其實和那個時候也有關系。我覺得實際上就是最后通過氛圍去推一下，可能燒水從99度到100度這樣一個狀態。不能說靠一場比賽解決的。因為畢竟我們不是一個消費者，不能只看熱鬧，我們要看它背后的東西，它的商業邏輯，它的成長空間，對不對？包括要看看我們是不是有能力在這個領域站住腳，再好的市場你站不住也沒有任何競爭力。

Q：首創數娛平臺的發展有一個明確的周期么？

A：我的目標是我覺得可能要利用三年到五年的時間，在以線下載體為主的數字娛樂產業中，我們希望做到全中國的前三名，主要指線下。

Q：在這個周期內有明顯的規劃么？

A：我們做的業務來說，因為我們都是行業性的平臺性布局，不是單點型的，所以從規劃層面來說，干之前一定要有比較明確的計劃。當然了這都是概念，不是說每一步都會那么嚴格的執行，因為誰也不可能像算命一樣。但一定要有一些有科學的邏輯。因為我們的競爭力在線下，線上我們實際上以合作為主，我們會跟更多的優質線上資源合作，雙方各有各的主戰場。我們跟幾個優質的線上平臺建立起戰略合作的關系，發揮我們的優勢。他要做線下，其實大家都在做資源整合。

Q：在這個過程里，怎么把握合作的邊界？